ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ

Политология, современная политика. Статьи, заметки, фельетоны, исследования. Книги по политологии.

NEW ПОЛИТИКА

Все свежие публикации

Меню для авторов

ПОЛИТИКА: экспорт материалов
Скачать бесплатно! Научная работа на тему ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ. Аудитория: ученые, педагоги, деятели науки, работники образования, студенты (18-50). Minsk, Belarus. Research paper. Agreement.

Полезные ссылки

BIBLIOTEKA.BY Беларусь глазами птиц HIT.BY! Звёздная жизнь KAHANNE.COM Мы в Инстаграме
Система Orphus

Публикатор:
Опубликовано в библиотеке: 2008-01-31
Источник: http://portalus.ru

ВВЕДЕНИЕ

Проект, как объект управления, обладает таким набором особенностей, которые требуют использования специальных приемов и методов для управ-ления им. В течение примерно сорока последних лет управление проектами (УП) сформировалось как особая профессиональная область деятельности и самостоятельная дисциплина, вооружающая руководителей проекта техноло-гиями и инструментальными средствами планирования, контроля и коорди-нации осуществления проектов.
Современная техника УП начала формироваться в США во время рабо-ты над такими крупномасштабными проектами как "Манхэттан" (атомная бомба), "Поларис" (создание подводных лодок с баллистическими ракетами) и "Аполлон" (космическая программа).
В конце 50-х годов в числе первых методов управления проектами были разработаны методы сетевого планирования и управления:
– Диаграмма Гантта (Gantt chart – разделение всего проекта на определенную последовательность составных частей) – широко исполь-зуется в современных пакетах прикладных программ по управлению проектами;
– PERT (Program Evaluation and Review Technique – техника оценки и обзора проектов) – впервые использовалась в проекте "Полярис" фирмами "Локхид" и "Буз Аллен";
– CPM (Critical Path Method – метод определения критического пу-ти) – был разработан фирмой "Дюпон" для использования в крупных про-мышленных невоенных проектах.
В 60-е годы начался поиск новых методов управления и организацион-ных структур проектов, способных быстро приспосабливаться к изменяю-щим условиям.
В 70-е годы широкое внедрение компьютерных систем обработки ин-формации, растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции способствовало тому, что все большее число компаний стало развивать и использовать методы управления проектами.
В настоящее время уже и малые фирмы, осуществляющие относительно небольшие проекты, все чаще начинают систематически подходить к подго-товке, планированию и контролю осуществления своих проектов с использо-ванием методов и средств управления проектами. Роль компаний, специали-зирующихся на разработке и реализации проектов существенно возросла, а должность и профессия руководителя проекта (Project Manager) стала од-ной из престижных.
Диапазон обязанностей руководителя проекта как системного интегра-тора отличается широтой. Руководитель проекта должен согласовывать, примерять, удовлетворять противоречивые интересы сред (социальной, орга-низационной, технической, финансовой, политической), на пересечении ко-торых реализуются все фазы жизненного цикла инновационного проекта: от маркетинга и бизнес-планирования до разработки, комплектной поставки и сдачи "под ключ". Руководитель проекта должен использовать специальные методы управления, владеть современными инструментальными средствами и обладать разными способностями. Разработкой этих методов и средств, развитием системных способностей руководителей проектов занимается ин-новатика – область знаний, охватывающая вопросы методологии и органи-зации инновационной (нововведенченской) деятельности.
Применение методов и средств управления проектами позволяет не только достичь результатов проекта требуемого качества, но и экономить деньги, время, другие ресурсы, снижает риск и повышает надежность, так как помогает:
– определить цели проекта и провести его обоснование;
– выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы и т.п.);
– определить необходимые объемы и источники финансирования;
– подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
– подготовить и заключить контракты;
– определить сроки выполнения проекта, составить график его реализа-ции, рассчитать необходимые ресурсы;
– произвести калькуляцию и анализ затрат;
– планировать и учитывать риски;
– организовать реализацию проекта, в том числе подобрать "команду проекта";
– обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Выбор соответствующих методов и средств управления проектами, оп-ределяется прежде всего сложностью, масштабом и типом проекта. Причем, основные сложности, в общем случае, возникают на начальных фазах проек-та, когда должны быть приняты основные решения, требующие нетрадици-онных методов и средств.
Сегодня мы живем в эпоху инноваций. Окружающий нас мир посто-янно изменяется под воздействием движущих сил. Экономика, широко-масштабные социальные и политические изменения, демографическая си-туация, высокие технологии, появляющиеся на мировом рынке, а также развитие теории организации систем, все это способствует появлению ин-новационных решений (и наоборот, изменения являются следствием инноваций).
Предприятия должны уметь прогнозировать изменения и реализовывать инновации таким образом, который позволит им извлекать преимущества из происходящих изменений. Организационная культура фирмы, в конечном итоге, определяет количество и тип проводимых инноваций.
Инновации необходимы для того, чтобы фирмы имели возможность: ос-таваться в бизнесе; получать преимущество в конкурентной борьбе; повы-шать качество продукции и услуг; восхищать потребителей; привлекать и со-трудничать с наилучшими исполнителями.
Инновационная деятельность в производстве и в обслуживании, в об-работке и в эксплуатационных процедурах обязательна для успеха любой организации. Какой бы ни была инновация, она определяется будущими по-требностями рынка и реализуется через соответствующий инновационный проект.
Итак, для широкого применения на практике методологии управления проектами необходимо наличие:
– доступных и эффективных методов и средств управления проектами, решающих задачи процесса реализации инновационного проекта;
– подготовленных специалистов в области управления проектами;
– мероприятий по созданию среды восприятия инноваций;
– рынка управления проектами.

Стало общепринятым оценивать последнее двадцатилетие ХХ века как период, актуализирующий научно-технические инновации (нововведения). Именно эта составляющая научно-технического прогресса ( другая его со-ставляющая – научно-технические достижения) позволяет оживить эконо-мику в период ее депрессии и сохранить конкурентоспособность в период нормального функционирования. Необходимость консолидировать силы для развития нововведенческой деятельности осознана и на общегосударст-венном уровне. В масштабах федеральной программы "Российская инжини-ринговая сеть технических нововведений" и в масштабах Санкт-Петербургского государственного технического университета (СПбГТУ) лидером этого направления является профессор, д.т.н., заслуженный деятель науки и техники Российской Федерации В.Г.Колосов. Ему же принадлежит идея создания в СПбГТУ Института инноватики для целенаправленной подго-товки менеджеров инновационной сферы. Естественно, авторы благодарны профессору Колосову за глобальную идею, позволившую им сосредото-читься на разработке инструментальных и образовательных средств инно-вационной деятельности.
Материал данного учебного пособия формировался и обсуждался на на-учном семинаре "Управление инновационными процессами", всем участни-кам которого авторы приносят свою благодарность. Необходимо поблагода-рить также Д.Х.Дорантеса, ныне преподавателя университета Мехико, а два года назад, когда вместе с ним было написано с его соавторством первое из-дание этого учебного пособия – аспиранта СПбГТУ.
Научно-методическая работа Института инноватики привела к форми-рованию в 1999 году нового направления профессиональной подготовки, ох-ватывающего многоуровневое высшее образование (бакалавры, специалисты, магистры) и поствузовское образование (повышение квалификации, профес-сиональная переподготовка). Это направление получило название "Иннова-тика". Ему присвоен номер 553800. Данное учебное пособие адресовано пре-жде всего тем, кто проходит подготовку по указанным выше образователь-ным программам этого направления.
Данное учебное пособие состоит из двух частей: часть 1 – Методология управления инновационными проектами; часть 2 – инструментальные сред-ства и практикум управления проектами. Для удобства читателей каждая часть издана отдельной книгой.
1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
1.1. Проект как объект управления
Проект как объект управления, имеет следующие основные отличи-тельные признаки:
– признак изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта);
– признак ограниченной конечной цели;
– признак ограниченной продолжительности;
– признак ограниченности бюджета;
– признак ограниченности требуемых ресурсов;
– признак новизны для предприятия, которое реализует проект и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу);
– признак "комплексности" (большое число факторов прямо или кос-венно влияющих на прогресс и результаты проекта);
– признак правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время реализации проекта);
– признак разграничения с другими проектами предприятия.
С учетом приведенных признаков проекта можно сформулировать об-щее определение этого понятия.
Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к ор-ганизационной структуре.
Формулировки понятий, особенно многосложных (каковым является в частности понятие проекта), как правило, не претендуют на единственность и полноту охвата всех признаков вводимого понятия. Поэтому приведем еще несколько известных формулировок.
1. Толковый словарь Вебстера: "Проект (от лат. projectus – брошенный вперед; англ. – project) – это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие".
2. Свод знаний по управлению проектами, Project Management Institute, США: "Проект – некоторое предприятие с изначально установленными це-лями, достижение которых определяет завершение проекта".
3. Английская Ассоциация проект-менеджеров: "Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов".
4. DIN 69901, Германия: "Проект – это предприятие (намерение), кото-рое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления".
5. Мировой Банк в своем "Оперативном руководстве" № 2.20: "Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете постанов-ленных задач с четко определенными целями...". Для Банка целями являются: увеличить или реконструировать производительные возможности экономи-ческой и социальной инфраструктур, повысить их сохранность и использова-ние; оказать техническую помощь в подготовке, реализации и руководстве проектов, обучении кадров; представить финансовые средства, услуги и со-действие при подготовке и реализации проектов.
6. В.Д. Шапиро в книге "Управление проектами в России": "Под проек-том понимается процесс целенаправленного изменения технической или соци-ально-экономической системы, переводящей ее из одного состояния в другое".
7. Ж.-Ф. Фельдманн (Высшая коммерческая школа, Гренобль, Франция): "Проект – это последовательность взаимозависимых действий, требующая вовлечения нескольких участников; проект должен быть разовым (уникаль-ным во времени); он должен иметь общую цель, которая может быть описана как сознательное изменение сложившейся ситуации".
8. А. Поулименакоу (Школа экономики и политологии, Лондон, Велико-британия): "Проект – единственное в своем роде четко определенное усилие, направленное на получение определенных результатов в многофункциональ-ном окружение в течение установленного срока и по установленной цене с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, которые работают под специальным руководством".
9. Брайан Твисс в "Управление научно-техническими нововведениями": "Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели, в достижении которой он и заключается и относительно которой оценивается успех проек-та. Обычно это и называется "определение проекта". Поскольку окончатель-ный успех определяется на рынке, цели должны быть четко определены ры-ночной потребностью, хотя возможна модифицированная оценка этой по-требности в терминах, вероятнее всего достижимых на практике."

Рассматривая планирование и управление проектами, особенно иннова-ционными проектами, необходимо помнить, что речь идет об управлении ди-намическим объектом. Поэтому система УП должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе.
В момент первого определения проекта обычно необходимо специфициро-вать характеристики проекта в рамках ограничений, предопределенных вероят-ностным характером разработки. Но в ходе развития проекта эти ограничения могут быть уменьшены и в конце концов совпасть с ожидаемыми потребностя-ми избранной группы потребителей (рис. 1). Тем самым определение проекта еще в большей степени фокусируется на конкретных рыночных потребностях.


Рис. 1. Динамический процесс: согласование продукта и рынка
посредством определения проекта

В системном плане проект может быть представлен "черным ящиком" (рис. 2), входом которого являются технические требования и условия фи-нансирования; итогом работы является достижение требуемого результата. Выполнение работ обеспечивается наличием необходимых ресурсов: мате-риалов (М), оборудования (Е), человеческих ресурсов (Н). Эффективность работ достигается за счет управления (U) процессом реализации проекта, ко-торое обеспечивает распределение ресурсов М, Е, Н, координацию выпол-няемой последовательности работ и компенсацию возмущающих внутренних (V) и внешних (W) воздействий.
На рис. 3 представлена функциональная схема проекта в терминах замк-нутых систем управления. Схема подчеркивает важность обратной связи по текущим параметрам проекта и текущим рыночным потребностям.
С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, то есть выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполне-ния проекта (наблюдаемость). Далее имеются механизмы своевременного воздействия на ход реализации проекта (управляемость) в автоматическом режиме (по некоторым параметрам) или в автоматизированном – через руко-водителя проекта.


Рис. 2. Формализованное представление проекта




Рис. 3. Проект как объект управления.
Свойство управляемости тесно связано с условиями неопределенности, ко-торые сопутствуют практически любому инновационному проекту. Поэтому для обеспечения управляемости в широком диапазоне изменения характеристик целесообразно использование принципов робастного управления, которые учи-тывают наличие случайных факторов и рисковых ситуаций. Математические модели описывают ситуации неопределенности методами стохастики и нечет-кой логики, а робастные методы их анализа позволяют давать надежные реше-ния в ситуациях неполной информации о характере управляемых процессов.
Существуют характеристики проекта, используемые для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проек-та и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: объем работ, сроки вы-полнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, соци-альная и общественная значимость проекта.
1.2. Классификация и характеристики проектов
Проекты могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, пред-метной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.п. Множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям. Одна из наиболее распространенных классификаций проектов приведена на рис. 4. Важно ука-зать следующие классификационные признаки:
– Класс проекта – по составу и структуре проекта: монопроект (от-дельный проект различного типа, вида и масштаба ), мультипроект (ком-плексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий примене-ния многопроектного управления), мегапроект (целевые программы разви-тия регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно- и мультипроектов).
– Тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуще-ствляется проект: технический, организационный, экономический, социаль-ный, смешанный.
– Вид проекта – по характеру предметной области проекта: инвестици-онный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения ин-вестиций), инновационный (разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем), научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанные.
– Длительность проекта – по продолжительности периода осуществ-ления проекта: краткосрочные (до 2-х лет), среднесрочные (до 5-ти лет), дол-госрочные (свыше 5-ти лет).
– Масштаб проекта – по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир: мелкие, малые, средние, крупные (можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме – меж-государственные, международные, национальные, межрегиональные и ре-гиональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия). Важно отметить факт, что в современной, бы-стро меняющейся обстановке бизнеса постоянно растет важность малых про-ектов (бюджет между 50 000 и 500 000 Евро; сроки от 4-х месяцев до 2-х лет).


Рис. 4. Классификационные признаки проектов.

Можно выделить некоторые особенности, отличающие виды проектов друг от друга.
• Инвестиционные проекты. Это проекты, для которых:
– определены и фиксированы цель, расходы, срок завершения и продолжительность;
– требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта зависят в пер-вую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта;
– требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с гра-фиком и сроком готовности этапов и завершения проекта.
• Научно-исследовательские и инновационные проекты. Проекты по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследова-ний характеризуются следующими особенностями:
– главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняется по мере достижения частных результатов;
– срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректиро-ваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;
– планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигновании и меньше от прогресса проекта;
– основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).
Как правило, в данном случае именно мощности определяют расходы на проект и срок его готовности.
• Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализа-ция концепции управления, создание новой организации или проведение фо-рума, как проекты, характеризуются следующим:
– цели проекта заранее определены, однако, результаты проекта коли-чественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;
– срок и продолжительность задаются предварительно;
– ресурсы предоставляются по мере возможности;
– расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на эконо-мичность, однако, требуют корректировок по мере прогресса проекта.
• Экономические проекты. Такие проекты (приватизация предпри-ятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов и т.п.) обладают следующими особенностями:
– целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта;
– то же самое относится и к срокам проекта;
– ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рам-ках возможного;
– расходы определяются предварительно, контролируются на эконо-мичность и уточняются по мере прогресса проекта.
Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставля-ются по потребности.
• Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспечен-ных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных по-трясений) обладает наибольшей неопределенностью и имеет свою специфику:
– цели только намечаются и должны корректироваться по мере дости-жения промежуточных результатов, количественная и качественная их оцен-ка существенно затруднена;
– сроки и продолжительность проекта зависит от вероятностных факто-ров или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;
– расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;
– ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.
1.3. Жизненный цикл и фазы проекта
Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".
Совокупность ступеней развития от возникновения идеи до полного за-вершения проекта образует жизненный цикл проекта, который принято раз-делять на фазы (стадии, этапы).
Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содер-жания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуще-ствления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.
Принято состав и содержание работ по реализации проекта делить на следующие фазы (рис. 5):
– Формирование концепции;
– Разработка коммерческого предложения;
– Проектирование;
– Изготовление;
– Сдача объекта и завершения проекта.
1. Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе яв-ляется определение проекта, разработка его концепции, включающая:
– Формирование бизнес-идеи, постановка целей.
– Назначение руководителя проекта и формирование ключевой коман-ды проекта.
– Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и тре-бований заказчика и других участников.
– Сбор исходных данных и анализ существующего состояния.
– Определение основных требований, ограничительных условий, тре-буемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
– Сравнительная оценка альтернатив.
– Представление предложений, их экспертиза и утверждение.
2. Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержа-нием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:
– Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление тех-нического задания.
– Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределе-ние рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.
– Проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана.
– Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами.
– Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контро-ля за ходом работ.
– Ввод в действие системы стимулирования команды проекта.
3. Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения про-екта и использования ресурсов. Характерные работы этой фазы:
– Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.
– Выполнение концептуального, эскизного и детального проектирования.
– Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и ин-струкций.
– Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.
4. Фаза изготовления. Производится координация и оперативный кон-троль работ по проекту, осуществляется изготовление подсистем, их объеди-нение и тестирование. Основное содержание:
– Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их опера-тивное планирование.
– Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.
– Выполнение подготовки производства, строительно-монтажных и пуско-наладочных работ.
– Координация работ, оперативный контроль и регулирование основ-ных показателей проекта.
5. Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производится ком-плексные пуско-наладка и испытания, опытная эксплуатация системы на площадях заказчика, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах. Основные виды работ:
– Комплексные испытания.
– Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.
– Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.
– Сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание.
– Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов.
– Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.
– Реализация оставшихся ресурсов.
– Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта, состояния, определение направлений развития.
– Расформирование команды проекта.



Рис. 5. Схема жизненного цикла проекта

Вторую и частично третью фазы принято называть "фазы системного проектирования", а последние две (иногда включают также и фазу проекти-рования) – "фазы реализации". Последние три фазы могут выполнятся в по-следовательно-параллельной схеме.
Необходимо учитывать, что начальные фазы проекта определяют боль-шую часть его результата, так как в них принимаются основные решения, требующие нетрадиционных методов и средств УП. При этом, 30% вклада в конечный результат проекта вносят фазы концепции и предложения, 20% – фаза проектирования, 20% – фаза изготовления, 30% – фаза сдачи объекта и завершения проекта.
Кроме того, на обнаружение ошибок, допущенных на стадии системного проектирования, расходуется примерно в два раза больше времени, чем на последующих фазах, а стоимость исправления обходится в пять раз дороже.
Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:
– ошибки в определении интересов заказчика;
– концентрация на маловажных, сторонних интересах;
– неправильная интерпретации исходной постановки задачи;
– неправильное или недостаточное понимание деталей;
– неполнота функциональных спецификаций (системных требований);
– чрезмерная загруженность;
– ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования;
– ошибки в переговорах;
– ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков;
– редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны заказчика (нет привлечения заказчика);
– слабость координации;
– ненаглядное представление результатов для оценки.
На начальных фазах осуществления проекта необходимо применять не-традиционные методы и средства УП, в первую очередь, управление процес-сом системного проектирования (фазы разработки коммерческого предложе-ния и проектирования). В части 2 данного пособия п. 1.2 будет описан один подход к решению этой задачи – технология системного проектирования на базе типового решения.
На фазах реализации проекта могут быть использованы традиционные методы управления проектами.
1.4. Участники проекта
Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответст-венности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.
Заказчик, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант обычно считаются основными участниками проекта.
Помимо них в работе над проектом могут принимать участие также ин-весторы (вкладчики капитала, спонсоры проекта), владельцы земельных уча-стков, финансовые организации (банки), различные консалтинговые, инжи-ниринговые, юридические организации, местные органы власти и общест-венные группы, заинтересованные в осуществлении проекта.
Особое место в реализации проекта занимает руководитель проекта (project manager). Выполняя функции управления проектом, такой системный интегратор призван обеспечивать эффективное выполнение работ по проекту. Он делегирует полномочия членам группы, следит за исполнением плана, оценивает состояние работ, координирует и корректирует их выполнение.
Руководитель проекта:
– организует экспертизу бизнес-идеи, руководит разработкой коммер-ческого предложения и бизнес-плана, подготавливает к заключению контрак-ты и договоры с заказчиком, контрагентами и поставщиками;
– обладает необходимыми полномочиями и несет ответственность за всю работу над проектом;
– подбирает свою рабочую группу и должен уметь хорошо организовать и стимулировать их работу;
– руководит этапом структурного проектирования, определяет необхо-димые ресурсы, обеспечивает их распределение по видам работ и координа-цию этих работ;
– использует персонал контроля проекта для планирования объемов и сроков работ, получения оценок и контроля затрат, контроля за движением материально-технических средств;
– в случае мелких проектов может также выступать в роли координато-ра работ по проекту, либо управлять несколькими проектами одновременно, а в случае более крупных проектов ему оказывает помощь координатор работ по проекту;
– должен обладать способностью предвидеть проблемы и предотвра-щать их.
На рис. 6 представлена схема взаимодействия основных участников про-екта, когда направленность и окружение формируется "спросом и предложе-нием", а функции руководителя проекта выполняет генеральный подрядчик.
Окружение проекта принято разделять на внешнее и внутреннее.
Внешнее окружение:
– Политика, экономика, общество, законы и право, наука и техника, культура, природа, экология, инфраструктура.
– Руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта и производ-ства, материально-техническое обеспечение (сырье, материалы, оборудова-ние), инфраструктура предприятия.
Внутреннее окружение. Наиболее существенными факторами "внутрен-него" окружения являются:
– Стиль руководства проектом. Он определяет психологическую атмо-сферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспо-собность.
– Организация работ по проекту, уровень компьютеризации и информа-тизации, уровень используемых средств управления проектом. Они опреде-ляют взаимоотношения между основными участниками проекта, распределе-ние прав, ответственности и обязанностей.
– Участники проекта. Они реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целя-ми и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект.
– Команда проекта. Она является мотором и исполнительным органом проекта, от команды во многом зависит прогресс и успех проекта.
– Методы и средства коммуникации. Они определяют полноту, досто-верность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта.
– Экономические условия проекта. Они связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики.
– Социальные условия проекта. Они характеризуются обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами, условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением.
– Организация, система документации проекта.





Рис. 6. Взаимодействие основных участников проекта

1.5. Процесс управления проектом и организационная структура
Приведем несколько известных формулировок понятия Управления проектом (Project Management).
1. Институт управления проектами (Project Management Institute), США: "УП – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения со-временных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качест-ву и удовлетворению участников проекта".
2. Английская Ассоциация проект-менеджеров: "УП – это управленче-ская задача по завершению проекта вовремя, в рамках установленного бюд-жета, в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Ме-неджер проекта является ответственным за достижение этих результатов".
3. DIN 69 901, Германия: "УП – это единство управленческих задач, ор-ганизации, техники и средств для реализации проекта".
Применять профессиональные методы управления проектами нужно для успешного достижения целей проекта в установленные сроки, в рамках бюд-жета и с требуемым качеством для удовлетворения участников проекта. Эти методы позволяют избежать нежелательных, критических ситуаций при осу-ществлении проекта.
Применение УП является действительно необходимым в зависимости от таких основных факторов, как:
– масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;
– сложность проекта;
– количество и взаимосвязи внутренних и внешних участников проекта;
– вероятность изменений как в самом проекте, так и в его структуре, ус-ловиях, окружении и необходимость быстрого реагирования на них;
– наличие конкурентов;
– убежденность высшего руководства в необходимости специальной организационной структуры и персоны, ответственной за общую работу над проектом.
На табл.1 представлена сфера применения методов и средств управления проектами в зависимости от класса проектов.

Таблица 1. Методы и средства управления проектами.
Методы и средства управления

Класс проекта Философия и методоло-гия УП
Методы УП
Средства УП Специальная оргструктра Назначение
руководите-ля проекта
Мегапроект всегда всегда всегда всегда всегда
Мультипроект всегда всегда всегда желательно всегда
Монопроект всегда желательно желательно не обязательно всегда
Любой самый малый проект требует применения методологии УП и на-значения ответственного за проект. Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств воз-можно для мелких и средних монопроектов. Отдельные средства могут ус-пешно применяться для средних и больших мультипроектов, без создания специальной организации проекта. А полный арсенал УП, включая команду проекта, нужно применять к крупным, сложным и престижным мегапроектам, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданы.
Целесообразность управления проектом основываются на аксиоме: "ор-ганизованное протекание проекта больше способствует достижению целей проекта, чем неорганизованное (организация вместо импровизации)".
Компонентами такой организации являются: содержание работы (что), время работы (когда) и порядок работы (с кем).
Содержание работы по УП состоит из объектов и процессов для создания этих объектов. Предметная область проекта декомпозируется в его структур-ной модели по нескольким уровням на частичные объекты и процессы. И по-скольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления и обнару-женные ошибки должны быть устранены, необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и воздействие на сроки, расходы и другие характеристики проекта.
Помимо декомпозиции проекта требуется определить работы и процес-сы, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта и ус-тановить их последовательность:
– структурная или фазовая модели, которые делят весь процесс на от-дельные временные отрезки в первом приближении задают график выполне-ния проекта;
– окончания фаз соответствуют вехам (контролируемым результатам проекта);
– в конце каждой фазы должно приниматься решение о прерывании проекта или его продолжении, возможно, со значительными модификациями;
– для детального планирования работ и сроков необходимо дополнить структурную модель сетевым планом (или другими моделями, например, ли-нейными диаграммами);
– сетевой план, в котором должны содержаться вехи фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произве-сти определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдель-ных работ, а также резервы времени;
– если для всех отдельных работ определить необходимые для их выпол-нения средства, то можно оценить потребность в целом на проект или группу проектов (мультипроектное планирование), распределенную во времени;
– результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом расходов или прямого соотнесения расходов и комплексов работ является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределе-ние во времени спланированных для проекта расходов;
– путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета;
– для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости используются специальные пакеты программного обеспечения;
– при текущей координации работ следует учитывать отклонения дей-ствительного прогресса проекта от заданного (задачи оперативного управле-ния проектами), установить систему отчетности и эффективной коммуника-ции, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта и регулировать сложные отношения между сроками, за-тратами и целями проекта.
Методы управления проектами предполагают создание для этих целей специальной организационной структуры – Project-Driven Organization, что можно перевести как "организация ведения проекта".
Существует большое разнообразие организационных форм реализации проектов в зависимости от того кто выступает в роли руководителя проекта, и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, свя-занных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников.
Для управления проектом создается единая группа во главе с руководи-телем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой фирмы-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда фирма задействована сразу в нескольких проектах).
1.6. Функции управления проектами и критерии оценки
Американский институт менеджмента (Project Management Institut) вы-деляет четыре базовых функции управления проектами.
Управления предметной областью проекта. Предметная область про-екта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресур-сами) в процессе его "жизни" претерпевает изменения и возникает необхо-димость управления предметной областью проекта (иногда говорят "управ-ление результатами", "управление работами или объемами").
Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требо-вания или стандарты качества результатов, по которым оценивается успеш-ность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управле-ния качеством.
Управление временем. В каждом проекте устанавливается период вре-мени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься свое-временные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных от-клонений от установленных сроков.
Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюд-жет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.
Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Од-нако выделяют и другие важные функции управления проектами.
Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует времен-ную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, органи-зация эффективной работы команды и т.д. Эти, как впрочем и другие, функ-ции управления закрепляются за руководителем проекта.
Управление коммуникациями или управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и про-гноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь. Управление информационными связями обеспечивает своевременное реаги-рование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.
Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрак-тов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Не-обходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заклю-чению контрактов, контролю за их выполнением и т.п.
Управления риском. Осуществление проекта связано с неопределенно-стью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изу-чения природы проекта и его окружения.
Выделение перечисленных восьми функций оправдано тем, что на их основе определяются такие важнейшие критерии оценки проекта, как:
– техническая осуществимость (определяемая предметной областью проекта и качеством);
– конкурентоспособность (определяемая качеством, временем и стои-мостью);
– трудоемкость (усилия, затрачиваемые на проект, измеряемые време-нем и стоимостью);
– жизнеспособность (определяемая предметной областью, стоимостью и риском);
– эффективность осуществления проекта (определяемая участвующим персоналом, средствами коммуникаций и общения, системой материально-технического обеспечения).
В процессе анализа и оценки проекта учитываются основные аспекты его осуществления:
– Технические аспекты: техническая обоснованность проекта и исполь-зование в нем лучших из имеющихся технических альтернатив.
– Маркетинговые аспекты: перспективность проекта (достаточность платежеспособного спроса на продукцию проекта).
– Финансовые аспекты: жизнеспособность проекта в инвестиционном отношении, возмещение затрат на реализацию проекта, рентабельность про-екта, финансовый риск и др.
– Экономические аспекты: экономическая обоснованность, оценка ре-зультатов проекта, затрат на его осуществление и эксплуатацию, экономиче-ские риски, выгодность проекта, наличие адекватных стимулов для различ-ных участников проекта.
– Организационные аспекты: наличие ответственной в целом за проект организации, форма выполнения возложенных на нее функции по подготов-ке, эксплуатации и управлению проектом на всем его жизненном цикле.
– Экологические аспекты: влияние проекта на окружающую среду, эко-логическая согласованность, принимаемые меры по снижению воздействия проекта на окружающую среду.
– Социальные аспекты: отражение местных условий, совместимость проекта с обычаями и традициями заинтересованных участников, воздейст-вие на отдельные группы населения.
Успешное завершение проекта определяется как достижение целей про-екта при одобрении заказчиком и соблюдении установленных ограничений на:
– продолжительность и сроки завершения проекта;
– стоимость и бюджет проекта;
– качество выполненных работ и спецификации требований к результатам;
– минимальный или обоюдно согласованный объем допустимых изме-нений в предметной области проекта (целей, задач, состава и объема работ).
2. ИННОВАТИКА И ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ
2.1. Инновационная деятельность и конкурентоспособность фирм
Статус страны – принадлежность к экономически развитым странам или странам с переходной экономикой – во многом определяется ее глобальной конкурентоспособностью. В условиях стремительного сокращения жизнен-ного цикла изделия, резкого роста удельного веса единичного и мелкосерий-ного наукоемкого производства понятие конкурентоспособности становится тождественным понятию способности к нововведениям (инновациям). Опыт экономически развитых стран показывает, что в конкурентной борьбе на ми-ровом рынке неизбежно побеждает тот, кто владеет наиболее эффективным механизмом инновационной деятельности, кто имеет развитую инфраструк-туру реализации нововведений. Последнее двадцатилетие XX века оценива-ется как период актуализирующий научно-технические нововведения. Имен-но эта составляющая научно-технического прогресса (другая его составляю-щая – научно-технические достижения) позволяет оживить экономику в период ее депрессии и сохранять конкурентоспособность в период нормаль-ного функционирования.
Развитие инновационной сферы приобретает особую важность, так как именно в этой сфере происходит превращение научно-технического продук-та, базирующегося на результатах фундаментальных и прикладных исследо-ваний, в рыночный товар с новыми потребительскими свойствами.
Известный современный экономист Peter F. Drucker утверждал, что биз-нес имеет только две основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации производят результат – все остальное затраты. Но инновации в области маркетинга также важны. Поэтому можно считать, что бизнес имеет только одну базовую функцию – инновации. В конечном счете, цель бизнеса – инновации, которые, будучи правильно нацеленными, создают благосос-тояние в широком смысле этого слова.
Инновационные процессы, деятельность по воплощению их в новых продуктах, технологиях и социальной жизни – основа экономического разви-тия общества.
Инновационный процесс представляет собой подготовку, осуществле-ние и распространение инноваций и состоит из взаимосвязанных фаз, обра-зующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, материализованное новшество.
Для закрепления приоритета (авторства) новшества оформляются в виде:
– открытий, патентов на изобретения;
– ноу-хау;
– товарных знаков;
– документации на новый или усовершенствованный продукт, техноло-гию производственный или управленческий процесс;
– стандартов, методик, инструкций;
– результатов маркетинговых исследований.
Инновация – конечный результат инновационной деятельности, вопло-щенный в виде нового или усовершенствованного продукта; нового или усо-вершенствованного технологического процесса; нового подхода к социаль-ным услугам.
Нововведение – процесс реализации инновации.
Нововведение, в отличии от идеи, не может "случиться вдруг". Необхо-дим целенаправленный труд, деятельность коллектива специалистов для того, чтобы идея, новшество стало материализованным продуктом, стало реализо-ванным нововведением.
Инновационная деятельность – деятельность, направленная на реализа-цию накопленных достижений (научно-технических знаний, технологий, оборудования), с целью получения новых товаров(услуг) или товаров (услуг) с новыми качествами.
Инновационные усилия дают результаты, если как следует направлены. Однако, не существует инновационной стратегии, подходящей для всех ком-паний во всех ситуациях. Поиск эффективного направления должен включать анализ требований заказчика, появляющихся технологий, конкурентоспособ-ности, внутреннего потенциала и основных организационных идей. Эффек-тивная организация имеет формальный и неформальный механизмы для того, чтобы как следует связать эти элементы и перевести анализ в продуктивные инновационные программы.



Рис. 7. Принципы следования потребностям рынка.
Методика управляемой рынком инновационной деятельности основыва-ется на понимании рынка (каждого из трех его компонентов: потребители, конкуренты, технологии) и следовании его потребностям (рис. 7). В тех слу-чаях, когда нововведение носит глубокий, прорывной характер, приводя к созданию товара(услуги), ранее отсутствовавшему на рынке, необходимо предварительное формирование потребностей рынка в этом новом товаре (услуге).
Проводя инновационную деятельность, фирма должна понимать потреб-ности рынка, стараться стать лидером в том секторе рынка, который был вы-бран для работы, обеспечивать превосходное исполнение и постоянно ориен-тироваться на потребителя, приводя его в восторг качеством товара (услуги). В идеале фирма предпочла бы работать в таких условиях, когда потребителям нужны инновации, имеющиеся технологии могут их обеспечить, а конкурен-ция минимальна или вообще отсутствует. Тогда понимание рынка сводится к расширению представления об условиях благоприятных для проведения инноваций.
Одновременно с активизацией инновационной деятельности происходит осознание необходимости изменения традиционного представления об орга-низациях. Промышленная модель иерархической структуры – разбиение ра-боты на все более и более маленькие части таким образом, чтобы каждый ра-ботник выполнял только свою, определенную часть работы – вступает в про-тиворечие с необходимостью мобильно реагировать на изменяющиеся требования рынка, активно проводить инновации. На передний план выходит социо-технический подход в структурах организаций. "Обучаемая организа-ция", "организация, управляемая заказчиком", "виртуальная инновационная организация" – эти появляющиеся термины и названия отражают изменения в структурных подходах к организации. Сегодняшний мир экономики – кор-поративный мир – становится слишком сложным для автократического (же-стко административного) управления и слишком быстро изменяющимся для бюрократического управления. Требуются методы управления, поддержи-вающие персональное вовлечение работников в созидательные усилия орга-низации за счет формирования временных альянсов для выполнения какого-либо проекта. Понятие "проект" и методы управления проектом становятся все более адекватными внешней и внутренней среде организации и широко используемыми ею. Следствием этого становится очевидным острый дефи-цит, особенно верный для российских условий, кадров управленцев, руково-дителей инновационных проектов и структур, которые способны жить и эф-фективно работать в атмосфере неопределенности и получать от этого удо-вольствие. Менеджмент сегодня, тем более менеджмент в инновационной сфере, – это стратегия для неопределенности.
Управление инновационной деятельностью предполагает использование следующих основных методов:
– управление ресурсами;
– управление процессами;
– управление корпоративными знаниями.
Традиционная модель, используемая в первой группе методов, пред-ставляет организацию как совокупность ресурсов (финансов, материальных запасов), которые принадлежат владельцам – юридическим лицам, структур-ным подразделениям организации, физическим лицам. Основная цель управ-ления в ходе инновационной деятельности при данном подходе состоит в обеспечении необходимыми ресурсами проектов, принятых к исполнению, а также контроль за использованием этих ресурсов.
Пусть в распоряжении организации имеется ресурс R, который необхо-дим для реализации n инновационных проектов, каждый из которых потреб-ляет . Распределение R между проектами осуществляется на основе приоритета заявок:
,
где – заявка на получение ресурса для i-го проекта; - монотонная функция приоритета i-го проекта; – некоторый параметр, выбираемый ис-ходя из требований полного использования ресурса в случае его дефицита: ; if – математический знак "если".
При управлении инновационной деятельностью величина , как пра-вило, являются убывающей функцией, т.е. используется принцип обратных приоритетов: , где - эффект от реализации i-го проекта. Не-смотря на известные недостатки принципа обратных приоритетов, он до-вольно часто используется при распределении ресурсов самого различного вида (финансов, оборудования, материалов и т.п.).
Методы управления данной группы описываются моделями, ряд из ко-торых стал фактически стандартом (GAAP, MRP II, ERP).
Во второй группе методов управления организация, реализующая инно-вационные проекты, рассматривается как совокупность бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой набор взаимосвязанных процедур или действий, которые используют ресурсы предприятия для удовлетворения потребностей заказчика. Фактическим стандартом здесь является технология Workflow – разработка ассоциации Workflow Management Coalition.
Применительно к процессу управления инновационными проектами в основе технологии Workflow лежат следующие понятия:
– объект – материальный, информационный или финансовый элемент в рамках проекта (оборудование, лицензия на экспортно-импортные операции, кредитная линия и т.п.);
– событие – внешнее, т.е. не контролируемое в рамках проекта дейст-вие, произошедшее с объектом (поломка оборудования, изменение таможен-ных правил, изменение кредитной ставки и т.п.);
– операция – элементарное действие , выполняемое над объектом в рам-ках проекта (запуск оборудования в эксплуатацию, получение лицензии, по-лучение кредита и т.п.);
– исполнитель – лицо, ответственное за выполнение одной или нескольких операций в рамках проекта (наладчик, менеджер, руководитель проекта и т.п.).
Технология Workflow позволяет рассматривать асинхронные распреде-ленные операции, выполняемые членами группы исполнителей в различных местах и в разное время, причем эти операции могут выполняться последова-тельно или параллельно, иметь сколь угодно сложную логику, согласовы-ваться по времени , данным и исполнителям.
Основной задачей технологии Workflow является выделение инвариант-ных методов и средств управления инновационной деятельностью и обеспе-чение возможности интеграции различных приложений и прикладных систем вокруг конкретного проекта без перестройки структуры корпоративной базы данных. В этом смысле Workfow можно рассматривать как определенный шаг в развитии архитектуры открытых систем.
С точки зрения системы управления инновационной деятельности осо-бого внимания заслуживает метод BPR – Business Processes Reengineering, предложенный М.Хаммером (1993 г.) в развитие подходов Total Quality Man-agement (TQM) и Continuous Process Improvement (CPI) Э.Деминга.
В дополнение к существующим подходам Хаммер выдвинул следующие основные положения, диктуемые изменившейся ситуацией в бизнесе:
– приоритетность внедрения новых технологий;
– работа на будущие потребности заказчика;
– работа с заказчиком и партнерами в режиме "24*365" в любой точке мира;
– создание условий для роста мобильности персонала компании;
– ориентация на резкое снижение числа работников и других затрат, включая затраты времени на реализацию функций.
Практическая реализация данных принципов стала возможной благодаря трем "великим феноменам".
Феномен персональных вычислений, заключающийся в том, что во мно-гих видах работ исчезла необходимость в посредниках между постановкой задачи и ее решением.
Феномен кооперативных технологий, заключающийся в компьютерной поддержке параллельной согласованной работы группы исполнителей проекта.
Феномен компьютерных коммуникаций, заключающийся в возможности устранить необходимость переездов для личных встреч и проведения сове-щаний, а также передачи твердых копий документов вне зависимости от гео-графического расположения организаций-партнеров.
В третьей группе методов управления организация рассматривается как совокупность небольших коллективов, решающих общую задачу. Главная цель управления – координация и обеспечение быстрого поиска информации в базе корпоративных знаний для самостоятельного принятия решений участниками проекта. Методы управления этой группы получили название "управление знаниями" (Knowledge Management). В настоящее время они активно развиваются и поддерживаются системами класса Group Ware, информационно-поисковыми системами и системами на базе Intranet-технологий.
Влияние человеческого фактора на результаты инновационной деятель-ности отмечается абсолютным большинством авторов, причем с развитием общества это влияние усиливается. В конце 50-х годов осознание данного факта привело к появлению термина "социо-технические системы", как разви-тие понятия "человекомашинная система", который подчеркивал неразрывную связь технических параметров оборудования и социально-психологических характеристик пользователя системы. Социо-техническая система может быть определена как система, интегрирующая социальную и техническую системы организации. При этом социальная система определяет людские ресурсы или человеческий потенциал организации, а техническая система – технические ресурсы, т.е. организационную структуру, производственный процесс и разви-тие технических средств организации.
Логическое развитие данного подхода привело к коренному изменению взглядов на роль и функции человека в рамках социо-технической системы: из пользователя он превращается в важнейший элемент системы, а сами сис-темы и принципы их разработки все в большей степени начинают учитывать особенности человеческого фактора.
Параллельно с этим развивалось направление Всеобщего управления ка-чеством (Total Quality Management – TQM), одним из основных идеологов которого считается Эдвардс Деминг. Разработанные Демингом принципы управления направлены на непрерывное усовершенствование процессов ор-ганизации деятельности предприятия, в результате чего целью управления становится постоянное повышение качества продуктов и услуг в противовес повышению производительности "любой ценой":
– основным показателем эффективности деятельности предприятия или организации является качество процесса производства товара или услуги, а не численные показатели той или иной производственной функции;
– критерием качества является степень удовлетворения потребностей заказчика (клиента);
– работа коллектива предприятия организуется в виде совокупности функционально-полных групп ("команд") специалистов, в результате чего разрушаются барьеры, установленные производственными подразделе-ниями;
– в процессе управления предприятием анализируются и устраняются недостатки существующей производственной системы, а не отдельных ра-ботников предприятия;
– повышается роль решений, принимаемых каждым работником и создаются условия развития его инициативы;
– формируется система динамичной трансформации принципов органи-зации производственного процесса с целью достижения сформулированных целей.
Логическим развитием принципов Деминга является постепенный отход от традиционных иерархических организационных структур и появление за рубежом в конце 70-х годов большого числа сетевых структур управления, которые охватывали самые разные области деятельности. Как правило, число участников сети составляет до 150 человек, однако существуют сети, объе-диняющие свыше 20 региональных ассоциаций с общим числом членов свы-ше 5000 человек.
Понимая огромное возможности сетевых инфраструктур для активиза-ции инновационной деятельности, развитые страны проводят активную госу-дарственную политику регулирования и поддержки нововведений, способст-вуя динамичному и широкому развитию инновационного процесса.
В США с 1980 года успешно работает сетевая инновационная инфра-структура, созданная на основе закона Стивенсона-Уайдлера. В соответствии с этим законом создана сеть центров промышленной технологии, которые работают как филиалы университетов или других неприбыльных организа-ций для передачи в промышленность новейших технологий и научных дос-тижений. Помимо этого образуется также сеть отделов применения научно-технических достижений, создаваемых при научно-исследовательских орга-низациях, субсидируемых федеральным правительством. Для координации работы сети при Министерстве Торговли создан центр применения феде-ральных технологий.
В Японии модель государственного регулирования и поддержки инно-вационной деятельности базируется на следующих основных принципах, за-ложенных в закон о технополисах:
– наличие долговременной программы научно-технического развития страны;
– опора на крупные корпорации в реализации научно-технической политики;
– стимулирование по преимуществу прикладных исследований и разработок;
– поощрение активных закупок лицензий за рубежом.
К особенностям государственного регулирования инновационной дея-тельности в странах Западной Европы следует отнести стремление противо-стоять давлению американского и японского капитала. Западноевропейский механизм управления инновационной деятельностью в значительной мере ориентирован на имеющиеся технологии, что привело к заметному отстава-нию европейских производителей от американских и японских, учитываю-щих в первую очередь требования заказчика.
Правительства ведущих европейских стран принимают меры для изме-нения данного положения. Особое значение в этом отношении имеют раз-личные формы взаимодействия государства и частного бизнеса: совместные государственно-частные институты и лаборатории, кооперация ученых в рамках сетевых структур, разработка совместных проектов и программ, ин-фраструктуры обмена информацией и т.п. Типичным примером организаци-онной формы, созданной государством для поддержки инновационной дея-тельности, может служить французская Ассоциация INOVA, работающая под эгидой Министерства промышленности Франции. В состав INOVA, которая образована как сетевая структура, входят на правах членов ассоциации около 40 предприятий и организаций, причем примерно половина из них в свою очередь представляют собой сетевые структуры, охватывающие все регионы Франции и практически все наукоемкие отрасли промышленности.
В Российской Федерации создание сетевых инновационных структур на государственном уровне началось в 1994 году, когда Постановлением Прави-тельства от 15 апреля 1994 г. № 322 была учреждена федеральная инноваци-онная программа "Российская инжиниринговая сеть технических нововведе-ний (Инжинирингсеть России)". Федеральным заказчиком Программы явля-ется Министерство экономики РФ, функции дирекции Программы возложены на Ассоциацию центров инжиниринга и автоматизации.
При формировании федеральной сети научно-технических нововведений учитывался опыт развитых стран, уделяющих особое внимание приоритету но-вовведений (особенно японский феномен целевого освоения технологий и зна-ний всего мира). В результате реализации Программы создана межрегиональ-ная и межотраслевая сеть инновационных центров, работающая как распреде-ленный механизм структурной реорганизации производственного и обслуживающего секторов экономики, опирающаяся в своей деятельности на соответствующее организационное, методическое и техническое обеспечение (рис. 8).
Социо-технические системы являются подмножеством сложных орга-низационно-технических систем, поэтому система управления инновацион-ной деятельностью должна опираться на соответствующую организационную структуру предприятия, выполняющего инновационные проекты. Рассмот-рим типовой состав такого предприятия в виде комплекса универсального инжиниринга (КУИ).


Рис. 8. Виды обеспечения инновационной деятельности

Характерной особенностью инновационного предприятия является мат-ричная распределенная структура, сочетающая в себе относительно стабиль-ные подразделения (столбцы на рис. 9), которые профессионально обеспечи-вают информационное, организационное и финансовое обслуживание вре-менных коллективов (строки на рис. 9), выполняющих "под ключ" инновационные проекты в различных предметных областях.
В составе КУИ представлены десять подразделений, совокупность кото-рых обеспечивает функционально-полное обслуживание временных коллек-тивов, выполняющих проекты в рамках инновационной сети.

Рис. 9. Матричная структура инжиниринговой фирмы

1. Подразделение управления. Функцией подразделения является об-щесистемное управление в соответствии со стратегическими целями и зада-чами сети, а также координация работы и формирование условий для эффек-тивной реализации инновационных проектов в рамках КУИ. Методологиче-ской основой деятельности подразделения должна являться совокупность методов управления, рассмотренная выше.
2. Подразделение маркетинга. Функцией подразделения является проведение маркетингового анализа рынка инновационных проектов с целью поиска и "захвата" проектов для реализации их в рамках КУИ. Подразделе-ние должно быть обеспечено средствами демонстрации интеллектуального капитала Комплекса и сети в целом, включая элементы систем виртуальной реальности.
3. Подразделение ведения баз данных. Функцией подразделения яв-ляется создание и сопровождение корпоративной информационной системы, а также формирование заказных баз данных для реализации конкретных ин-новационных проектов. Основой построения информационной системы должны являться Intranet- и Internet- технологии. Корпоративный банк дан-ных должен быть организован на основе современных систем хранилищ дан-ных (Data WareHouse – DWH).
4. Подразделение управления проектами. Функцией подразделения является освоение и развитие систем управления проектами, включая созда-ние и сопровождение систем поддержки принятия решений на стадии орга-низации инновационного проекта.
5. Подразделение САПР систем. Функцией подразделения является освоение и развитие систем моделирования и оценки решений при многова-риантном проектировании создаваемого объекта в части его компоновки и общесистемных решений. В качестве инструментальных средств при этом должны использоваться методы и средства CASE-систем.
6. Подразделение пуско-наладки и сертификации. Функцией под-разделения является методическая и организационная поддержка руководи-телей инновационных проектов при выполнении этапов запуска и сдачи в эксплуатацию проектируемых объектов, включая получение сертификатов соответствия требованиям российских и международных стандартов, необ-ходимых лицензий и т.п.
7. Подразделение подбора и подготовки кадров. Функцией подразде-ления является обеспечение кадрового сопровождения создаваемых в рамках инновационных проектов систем и производств, а также развитие кадрового потенциала КУИ. Основой деятельности подразделения должны являться ме-тоды и средства социо-психологических экспертиз, методы TQM и BPR.
8. Подразделение финансово-инвестиционного обеспечения. Функ-цией подразделения является обслуживание руководителей инновационных проектов в части инвестиционного и бухгалтерского сопровождения реали-зуемых проектов. Деятельность подразделения должна быть организована на основе использования современных автоматизированных систем бухгал-терского учета, имеющих архитектуру "банк-клиент", и обеспечивающих возможность использования идентификационных карт, как средства управ-ления финансовыми ресурсами в рамках инновационного проекта. Подраз-деление должно обеспечивать создание и поддержку инновационно-инвестиционного механизма, как средства радикального сокращения сроков реализации полного инновационного цикла за счет снижения интерфейсных задержек при решении проблем финансового обеспечения на каждом из этапов проекта.
9. Подразделение организационно-хозяйственного обеспечения. Функцией подразделения является организация делопроизводства, ведение архива, поддержка и развитие средств внутренних и внешних коммуникаций, материальное снабжение и хозяйственное обслуживание КУИ и временных коллективов, реализующих инновационные проекты. Подразделение должно обеспечить ведение современных систем документооборота на основе техно-логии Workflow, систем DWH, обслуживание инфраструктуры современных телекоммуникаций, включая электронную почту, телефонную и факсимиль-ную связь и т.д.
10. Подразделение качества. Функцией подразделения является вне-дрение методов TQM и BPR в рамках КУИ, а также для внешних заказчиков в рамках проектов по перестройке деятельности предприятий или подготовке их к сертификации согласно требованиям стандартов ISO 9000 или нацио-нальной Премии качества.
К числу концептуальных положений по формированию сети инноваци-онных центров относится также требование к построению системы управле-ния сети в целом и отдельных ее узлов как замкнутых систем с мониторин-гом результатов и выработкой управляющих воздействий, корректирующих ход инновационных проектов.
Практика инновационной деятельности заключается в реализации ин-новационных проектов. Как было отмечено выше (п. 1.2), инновационные проекты принадлежат к одному из видов проектов. Соответственно, для управления инновационными проектами можно применять те же методы и средства, что и к любым проектам. Однако есть и существенные отличия. Необходимость реализации нововведений вносит значительную долю твор-чества в проект. Это выражается прежде всего в том, что этап постановки задачи в инновационных проектах является более объемным: цель проекта не всегда является раз и навсегда определенной; она зачастую корректирует-ся или даже меняется в процессе выполнения проекта (см. рис. 1). Измене-ние цели может быть связано как с изменением внешних условий (напри-мер, ситуация на рынке), так и с изменением запросов заказчика проекта (рис. 10).



Рис. 10.

В случае управления инновационным проектом целесообразно рассмат-ривать этапы постановки проблемы и ее декомпозиции, формирование задач проекта и структурное моделирование предмета проекта в виде отдельного проекта, решаемого с использованием методов системологии.


Рис. 11. Алгоритм реализации наукоемкого инновационного проекта
Инновационные проекты не ограничиваются рамками определенной предметной области. Специалисты в области инноваций эффективно приме-няют решения, отработанные в одной сфере деятельности, для нужд другой, активно используют нетрадиционное применение подходов, разработанных для определенного класса задач, при работе над проблемами из других пред-метных областей.
Наиболее часто источниками инноваций являются:
– результаты фундаментальных и/или прикладных исследований;
– необходимое решение из банка инноваций;
– трансфер из других предметных областей;
– результат завершенного инновационного проекта как начало другого.
Необходимо различать деятельность инновационную и научно-исследовательскую. Последняя зачастую является предшественником нововведе-ний, предоставляет теоретическую базу для них, открывает новые явления и законы. Научно-исследовательские работы составляют основу банка иннова-ций. Однако мало какой заказчик проекта возьмется финансировать фунда-ментальные и прикладные исследования. С большой вероятностью он согла-сится на использование уже существующей и отработанной технологии, что не всегда лучше, но значительно дешевле.
Заказ НИР и фундаментальных исследований под силу лишь государству и крупным компаниям. И когда результаты этих работ становятся общедос-тупными, они становятся материалом для нововведенческой деятельности.
Примерный алгоритм реализации наукоемкого инновационного проекта представлен на рис. 11.
2.2. Классификация инноваций
Ограничимся двумя группами классификационных признаков иннова-ций: категорией и классом. Категория определяет где, в какой части жизнен-ного цикла продукции реализуется инновация. В этой группе выделяют че-тыре категории инноваций:
– инновации в области конечного продукта деятельности фирмы (спо-собы взаимодействия вещей);
– инновации процессов – касаются способов развития конечного про-дукта, его производства, распространения (способы взаимодействия "людей с вещами");
– инновации процедур – касаются методов развития организационно-управленческой структуры фирмы (методы улучшения взаимодействия меж-ду людьми);
– инновации циклов – сквозное развитие нескольких этапов жизненного цикла продукта (взаимодействие процессов и процедур).
Нововведения, производимые в области выпуска нового конечного про-дукта, связаны с инновациями конечного продукта. Нововведения в произ-водственных процессах – результат инноваций процессов, нововведения в оперативной среде фирмы – результат инноваций процедур. Комплексное но-вовведение, затрагивающее конечный продукт, технологию и организацию его производства/сбыта – результат инноваций жизненного цикла продукта. Например, на корпоративном уровне компании "Металлический завод" ко-нечным продуктом являются турбины, процессы – методы их производства, процедуры – маркетинговая тактика, изменение технических характеристик конечного продукта за счет методов производства как результат выявленных потребностей рынка – взаимодействие процессов и процедур.
Данная классификация инноваций применима не только к технологиям, но также к процедурам, стандартам, подходам. Кроме того, такую классифи-кацию можно применять и к различным структурным подразделениям фир-мы. Например, для планового отдела "Металлического завода" годовой биз-нес-план может являться конечным продуктом, методы развития плана явля-ются процессами, методы координации плана – процедурами.



Рис. 12. Классификация инноваций

Вторая группа классификационных признаков инноваций – класс инно-ваций – характеризует, как велики изменения, производимые той или иной инновацией (рис. 12):
– модифицирующие (инкрементальные) инновации – ведут к незначи-тельным улучшениям в областях конечного продукта, процессов, процедур, жизненного цикла. Позволяют, например, немного быстрее и дешевле до-биться немного лучших результатов;
– улучшающие (дистинктивные) инновации – обеспечивают значи-тельные преимущества и улучшения, но не базируются на принципиально новых технологиях и подходах;
– прорывные инновации – базируются на фундаментально новых тех-нологиях и подходах. Позволяют выполнять ранее недоступные функции или известные функции, но новым способом, резко превосходящем старый.
– интегрирующие инновации – используют комбинацию первых трех классов инноваций. Интегрирующие инновации обеспечивают реализацию заключительного этапа инновационного процесса: реализацию "под ключ" пользующихся спросом на рынке наукоемких сложных товаро- и услугообра-зующих систем за счет оптимальной интеграции уже проверенных практикой научно-технических достижений (знаний, технологий, оборудования и др.)
Инновации прорыва появляются, как результат большого числа улуч-шающих инноваций, а те, в свою очередь, как результат прилива модифици-рующих инноваций.
Результатом инновации прорыва в создании новой индустрии или класса технологий является создание нового ряда или группы последующих, менее значительных, улучшающих инноваций. Инкрементальные инновации, в свою очередь, являются результатом изменений в группе дистинктивных инноваций.
На социальном уровне появление лампочки накаливания являлось инно-вацией прорыва. Переходы от карбоновой нити к металлической и от ваку-умных ламп к газовым были дистинктивными инновациями. Развитие более быстрых, надежных и менее дорогих методов производства ламп, было мо-дифицирующей (инкрементальной) инновацией. Открытие эффекта сверх-проводимости являлось инновацией прорыва. Выпуск сверхпроводящих про-водов был улучшающей инновацией, а развитие производственных процес-сов для коммерческого производства сверхпроводящих магнитов являлось модифицирующей инновацией. Недавнее открытие высокотемпературной проводимости было, с другой стороны, еще одной инновацией прорыва.
Так же, как и область применения, категория и класс инновации может варьироваться в зависимости от отрасли индустрии, компании или значимо-сти того или иного отдела фирмы. Например, инновация, которая может яв-ляться инновацией прорыва для конвейера Волжского автомобильного заво-да, может быть дистинктивной инновацией на уровне производственного от-дела и инкрементальной для штаб-квартиры корпорации.
Результаты использования этих двух схем классификации резко возрас-тают, когда они компонуются в форме 2-мерной матрицы инновационной карты. Такая карта может использоваться при оказании различной помощи той или иной организации, и уровень ее применения может меняться от разъ-яснения определенных инновационных перспектив и конкурирующих инно-вационных решений, вплоть до сравнения различных компаний, индустрии или стран. Это также очень полезно в таких областях, как трансфер и объе-динение технологий.
Например, инновационная карта была использована в 1988 году при анализе различий инновационных моделей, применяемых в области микро-электроники в США и Японии. Рис. 13 показывает результаты сравнения ин-новационных моделей. Направления стрелок указывают, что в США имеется тенденция стартовать с инноваций прорыва в области конечного продукта и затем развиваться через процессы, процедуры и циклы. С другой стороны, в Японии имеются тенденции стартовать с инноваций прорыва в области цик-лов и процедур и затем двигаться через развитие инноваций в области про-цессов и конечного продукта.
Все внутри организации может подвергаться инновациям в рамках од-ной или более областей этой карты. Инновационная карта может быть полез-ным инструментом при индивидуальных и групповых обсуждениях тех или иных инноваций и их целей; является инструментом улучшающим творче-ский процесс.


Класс
Категория Модифици-рующие Улучшающие Прорывные Интегрирую-щие
Конечный продукт

Процессы

Процедуры
Циклы

Рис. 13. Инновационная карта
2.3. Методы и техника управления инновационными проектами
В настоящее время существует ряд информационных технологий, при-менение которых на каждой фазе жизненного цикла проекта позволяет повы-сить уровень решения проблемы в целом. Использование известных методов и средств управления проектами позволяет формализовать (а за счет этого, снизить влияние субъективных факторов при реализации проекта) выполне-ние следующих функций:
– определение цели проекта и его обоснование;
– структурирование проекта с выделением промежуточных целей и эта-пов проекта;
– определение необходимых объемов финансирования с калькуляцией и анализом необходимых затрат, учетом возможных рисков;
– определение сроков выполнения проекта, разработка графика реали-зации проекта и необходимых для этого ресурсов;
– автоматизированное проектирование (конструкторское и технологи-ческое) с выдачей комплекта необходимой документации или исходных дан-ных для автоматизированной системы управления при использовании CAD/CAM систем);
– контроль за ходом выполнения проекта с автоматизированным фор-мированием необходимых отчетов.
Наиболее сложной для формализации и плохо поддающейся автомати-зации является стадия разработки концепции (идеи) проекта. Здесь макси-мально проявляется зависимость результатов инновационной деятельности от субъективных характеристик ее участников. Как правило, идея инноваци-онного проекта появляется в результате анализа и обобщения (далеко не все-гда осознанных) информации, относящейся к тематике будущего проекта. Очевидно, что здесь имеет место процесс формирования ассоциативных свя-зей между информационными блоками абсолютно различного характера (экономического, научного, технического, социального и т.д.), в результате чего формируется субъективное представление о перспективности того или иного направления разработки, которое затем может перейти в стадию осоз-нанного желания получить дополнительную информацию и проанализиро-вать на концептуальном уровне реализуемость идеи и ее привлекательность.
На стадии разработки концепции инновационного проекта используются следующие основные методы:
– методы определения целей проекта;
– методы формализации описания и анализа путей достижения целей (дерево целей, экспертные системы, социологический анализ и т.п.);
– методы концептуального проектирования (формализация описания предметной области и существующих ограничений, выбор критериев оценки конечных и промежуточных целей проекта, анализ альтернатив и т.п.).
Бурное развитие за последнее время информационных технологий при-вело к возникновению направления "data mining – получение знаний из дан-ных", которое позволяет в принципе создавать инструментальные средства, способные стимулировать процесс возникновения идеи инновационного про-екта. В настоящее время методы data mining используются при построении систем поддержки решений, в которых реализованы различные алгоритмы анализа исторических данных, описывающих поведение объекта, принятые в прошлом решения и их последствия и т.п.
Развитие данного подхода в направлении переработки больших массивов информации с целью выявления скрытых закономерностей позволяет прогно-зировать появление в обозримом будущем информационных систем, которые будут предлагать пользователю для дальнейшего анализа перспективные на-правления инновационной деятельности и являться основой систем поддержки принятия решений на начальной стадии инновационного проекта. Методологи-ческой основой построения таких систем может служить новый подход к про-гнозированию, основанный на системном логическом анализе, разработанный Г.С.Альтшуллером в рамках его теории решения изобретательских задач. Осно-вой этого подхода является использование законов развития систем для по-строения кривых трансформации и развития технологической системы с целью прогнозирования ее структурных и функциональных перестроек.
Одним из необходимых условий успешной борьбы за "захват" иннова-ционного проекта является наличие:
– профессионально выполненного бизнес-плана, содержащего формали-зованное описание предметной области проекта, начальных условий и огра-ничений;
– обоснование выбора критериев и анализ альтернатив с оптимизацией распределения ресурсов и разработкой детального финансового плана (с воз-можностью привлечения различных форм формирования капитала, включая акционерный капитал, займы, лизинг и т.п.);
– предложения по учету социо-фактора (разработка стратегии марке-тинга и формирование "команды" для реализации проекта, выход на рынок с результатами проекта и т.п.).
Существующие инструментальные средства подготовки бизнес-плана позволяют генерировать настраиваемые финансовые документы на несколь-ких языках с ориентацией на международные стандарты, с одной стороны, и учетом особенностей российской нормативной базы – с другой, обеспечива-ют возможность разработать детальный финансовый план и определить по-требность денежных средств на перспективу, а также проиграть различные сценарии реализации проекта, варьируя значения факторов, которые способ-ны повлиять на финансовые результаты проекта.
На стадии анализа инновационного проекта большое значение имеет вид информации, представляемой для анализа. Целый ряд фирм (Silicon Graphics, Visio Corporation и др.) предлагают мощный набор инструментальных средств, позволяющих исследовать и графически отображать количественные данные, что позволяет как самому разработчику проекта лучше понять скрытые и не-доступные поначалу тенденции и закономерности, так и убедить потенциаль-ного инвестора в целесообразности реализации проекта. Эти инструменталь-ные средства обладают удобным трехмерным интерфейсом, что позволяет ма-нипулировать объектами на экране компьютера, а также выполнять анимацию. Особо следует отметить новую методологическую платформу общей системо-логии, развиваемую проф. Б.Ф.Фоминым, чрезвычайно перспективную для построения аналитических оценок больших проектов.
На стадии анализа инновационного проекта возникает необходимость оценки научного и технического уровня проекта, возможностей его выпол-нения и эффективности. Процедуры оценки инновационных проектов весьма разнообразны, они постоянно совершенствуются и оптимизируются. При этом основная цель экспертизы – определение инвестиционной привлека-тельности и осуществимости проекта, а также основные критерии оценки ос-таются неизменными. Экспертная оценка дается на основе анализа научно-технического содержания проекта, квалификации управленческого потен-циала авторского коллектива и рыночного спроса на продукт проекта.
При конкурсном отборе проектов экспертиза проводится на основе сравнительного анализа. Предусматриваются несколько уровней экспертизы.
Первый уровень – предварительное рассмотрение предложений экс-пертным советом и решение следующих задач:
– отбор проектов для участия в экспертизе второго уровня;
– составление мотивированных заключений по отклоненным проектам;
– назначение 2-3 независимых экспертов по каждому проекту, прошед-шему на следующий уровень экспертизы. При этом учитываются специали-зация и квалификация эксперта, а также обстоятельства, затрудняющие объ-ективную экспертизу. Это может быть связано с "конфликтом интересов": не совпадают научные интересы эксперта и содержания проекта; эксперт состо-ял или состоит в партнерских, финансовых, родственных отношениях с руко-водителем или исполнителями проекта и т.д.
На втором уровне экспертами устанавливается рейтинг каждого проек-та. Рейтинг проекта рассчитывается по формуле:
R = r1 + r2 + rз + r4 , где R – общий рейтинг проекта.
Здесь r1 – коэффициент, учитывающий содержание и научно-техническую ценность проекта:
1) четкость изложения замысла, бизнес-идеи (четкое – 1, нечеткое – 0);
2) четкость определения цели и методов реализации (четко – 1, нечетко – 0);
3) техническая обоснованность и осуществимость (осуществление ре-ально – 1, нереально – 0);
4) технический уровень (современный с запасом на перспективу – 2, со-временный – 1, ниже современного – 0);
5) научный задел (имеется существенный научный задел для решения сформулированной в проекте проблемы – 2, имеются публикации по теме проекта – 1, научно-методическая проработка проблемы отсутствует – 0);
6) новизна (проблема впервые сформулирована – 2, предложен ориги-нальный подход к решению проблемы – 1, сформулированные проблемы из-вестны – 0);
Коэффициент r1 оценивает вероятность того, что выполнение проекта приведет к принципиально новым результатам, обеспечит существенное про-движение в выбранном направлении, окажет влияние на прогресс в данной или смежных областях. Например, r1 = 5 может означать "достаточную по-лезность проекта", r1 = 9 – "заявка на выдающийся результат", r1 = 2 – "проект не имеет перспективы".
r2 – коэффициент, определяющий потенциал авторского коллектива и реальность выполнения проекта в срок:
1) достаточность квалификации и опыта участников проекта (достаточно – 1, недостаточно – 0);
2) полнота состава команды (соответствует задачам проекта – 1, не соот-ветствует задачам проекта – 0);
3) реализуемость проекта силами авторского коллектива (участники проекта в состоянии выполнить заявленную работу – 1, эксперт сомневается в возможности авторов выполнить заявленную работу – 0).
r3 – коэффициент оценки стартовой ситуации:
1) наличие необходимых производственных площадей (имеется – 1, не имеется – 0);
2) наличие начального финансирования (имеется – 1, не имеется – 0);
3) наличие необходимых контрагентов (имеется – 1, не имеется – 0).
r4 – коэффициент, характеризующий рыночные перспективы проекта:
1) наличие платежеспособного спроса на продукт (имеется – 1, отсутст-вует – 0);
2) конкуренты, дублирование рынка (имеются – 1, отсутствуют – 0);
3) перспектива развития выбранного сектора (имеется – 1, отсутствует – 0).
На третьем уровне экспертный совет дает заключение по проекту (мо-гут быть внесены коррективы в общий рейтинг проекта, принимается реше-ние о финансировании).
Каждый участвующий в работе совета эксперт оформляет анкету, в ко-торой обосновывает соответствующие оценки. Экспертное заключение фор-мализуется в виде ответов на вопросы и предусматривает следующие вариан-ты итогового вывода эксперта:
5 – проект заслуживает безусловной поддержки;
4 – проект заслуживает поддержки;
3 – проект может быть поддержан;
2 – проект не заслуживает поддержки;
1 – проект не заслуживает рассмотрения экспертным советом.
При рассмотрении индивидуальных проектов (вне конкурсных рамок) экспертиза проекта может также проводиться с использованием приведенной схемы. Установленные значения коэффициентов r1— r4 и R в этом случае мо-гут характеризовать не рейтинг проекта в ряду других, а уровень предложе-ния и привлекательность его для инвестора.
Результатом фазы подготовки инновационного проекта является ком-мерческое предложение (бизнес-план проекта), одной из основных функций которого является обеспечение финансирования фазы реализации проекта.
Переход от фазы подготовки инновационного проекта к фазам его сис-темного моделирования и реализации требует решения большого числа про-блем технического и организационно-финансового характера.
Для решения задач на стадии системного проектирования используются:
– методы структурной и иерархической декомпозиций;
– методы построения композиционных структурных моделей;
– методы решения задач на структурных моделях;
– методы моделирования процессов осуществления проектов;
– методы построения систем моделей;
– методы предпроектного анализа;
– методы календарного планирования (временной, стоимостной и ре-сурсный анализы, планирование ресурсов и затрат);
– методы функционально-стоимостного анализа, учета риска, надежно-сти и др.;
– методы управления качеством;
– методы управления риском;
– методы технического анализа и проектирования.
На стадии реализация проекта:
– методы оперативного планирования работ, времени, ресурсов, стоимости;
– методы мониторинга проекта (учет, контроль, анализ хода работ и ди-намики показателей);
– актуализация планов, прогноз развития проекта и регулирование;
– методы контроля затрат;
– методы управления запасами;
– методы управления изменениями;
– методы проектного анализа на стадии реализации проекта;
– методы анализа эффективности проекта;
– методы разработки исполнительных графиков и анализа данных о за-планированном и фактическом ходе выполнения проектов.
При структурировании работ по осуществлению проекта целесообраз-но в качестве самостоятельной выделять стадию организации проекта.
Основным содержанием работ на стадии организации проекта является:
– формирование коллектива исполнителей с распределением функцио-нальных ролей между ними;
– распределение ресурсов, включая властные полномочия, которые не-обходимы исполнителям для выполнения своих обязанностей в рамках про-екта, а также корректировка видов и форм мотиваций;
– проектирование (перепроектирование) при необходимости организа-ционных структур и формирование инфраструктуры реализации проекта;
– решение проблемы финансирования реализации проекта;
– получение необходимых разрешительных документов (лицензий, сер-тификатов и т.п.).
Следует подчеркнуть, что из всего состава работ, составляющих жиз-ненный цикл проекта, перечисленные работы в наименьшей степени обеспе-чены поддержкой формальных методов анализа и проектирования и пред-ставляют собой своего рода искусство. Особенно остро этот недостаток про-является при решении задач формирования коллектива исполнителей и распределения ресурсов между ними. Ниже мы приведем более подробно подходы к формированию команды проекта.
2.4. Технологии управления инновационными проектами
Проблема создания инфраструктуры управления инновационными процессами может быть структурирована по четырем направлениям (рис. 14):
– теория управления инновациями – направление, в котором инноваци-онный проект рассматривается как специфический объект управления, соз-даются эффективные модели процесса управления, разрабатываются законы и алгоритмы управления;
– инструментальные средства управления инновациями – направление, которое должно привести к созданию автоматизированных рабочих мест ру-ководителей инновационных проектов;
– формирование и методическое обеспечение нового направления выс-шего профессионального образования, в котором инновационные процессы должны рассматриваться как объект и субъект образовательной деятельности;
– технологии нововведений, в рамках которого должны быть предложе-ны технологии реализации инновационных проектов, адекватные характеру и масштабу проекта и специализации фирмы, выполняющей и/или участвую-щей в выполнении проекта.


















Рис. 14. Структура проблемы управления инновационными процессами

Рассмотрим более подробно задачи разработки технологий нововведе-ний. На рис. 15 иллюстрируется их сегодняшний арсенал. Каждую из техно-логий можно определить следующим образом.

Рис. 15. Возможное разнообразие технологий реализации инноваций

ВНЕДРЕНИЕ – технология нововведений, в которой процесс нововве-дений осуществляется самим разработчиком. Используется для инновации, не требующей всего комплекса инновационных услуг.
ТРЕНИНГ – технология нововведений, обеспечивающая этап подго-товки кадрового сопровождения инновации, в том числе, например, создания малого предприятия. Выполняется фирмами, специализирующимися в этом виде инновационных технологий (инкубаторы, технологические парки и др.).
КОНСАЛТИНГ – технология нововведений, обеспечивающая этап выбо-ра стратегии и бизнес-планирования инновационной деятельности. Выполняет-ся фирмами, специализирующимися в области экспертизы и консультаций.
ТРАНСФЕР – технология нововведений, обеспечивающая реализацию инновационного проекта за счет передачи освоенных технологий в иную предметную или географическую сферу.
ИНЖИНИРИНГ – комплексная технология нововведений, наиболее полно охватывающая все этапы инновационного цикла: от маркетинга, пред-проектного обследования, бизнес-планирования, разработки и до комплект-ной поставки оборудования и кадрового сопровождения, сдачи "под ключ" и последующего сервисного обслуживания.
Рассмотрим более подробно особенности трех последних из указанных выше технологий нововведений.
Консалтинг как поддержка инновационной деятельности обеспечивает услуги по двум основным направлениям:
– технологический консалтинг – технологические и управленческие консультации для оптимального достижения стратегических и тактических целей организации, планирование, управление качеством, сертификация, ав-томатизированное конструкторское и технологическое проектирование, пе-редача технологий;
– бизнес-консалтинг – экспертиза бизнес-идей и проектов, бизнес-планирование, маркетинг, финансовый менеджмент, поиск потенциальных партнеров и инвесторов, коммерциализация инноваций, договорные отноше-ния.
В связи с постоянным увеличением спроса на платные консультации по различным аспектам наукоемкого предпринимательства в последнее время стал активно формироваться слой фирм, специализирующихся на оказании консультационных услуг.
Большинство инновационных фирм и производств в наукоемкой сфере создавались на основе крупных промышленных предприятий, научных или образовательных учреждений. В начале своей деятельности эти фирмы под-держивали тесное сотрудничество с материнскими организациями и при не-обходимости обращались за консультациями или просто советом к специали-стам этих организаций. Однако по мере своего развития инновационные фирмы приобретают все большую самостоятельность и начинают от них от-даляться. Кроме того, специалисты материнских организаций, таких как на-учно-исследовательские учреждения или вузы, специализирующиеся на на-учно-технических и технологических вопросах, в большинстве случаев не в состоянии ответить на многие вопросы управленческого или маркетингового характера, возникающие перед малым предприятием. В то же время малые инновационные фирмы, да и многие промышленные предприятия, не могут позволить себе содержать в штате квалифицированных специалистов по всем вопросам наукоемкого бизнеса.
Опыт проводимой консультационной деятельности в инновационной сфере показывает, что большинство проблем, возникающих перед потенци-альными клиентами, может быть систематизировано, К примеру, укажем ос-новные проблемы, возникающие перед предприятиями научно-технической сферы и требующие консультационной поддержки: проблемы маркетинга, управление персоналом и квалификация руководства, проблемы производст-ва, управление качеством (соответствие выпускаемой продукции междуна-родным стандартам), финансовый менеджмент, законодательные проблемы. Разумеется, нельзя считать, что при реализации инновационных проектов фирмы не встречаются с иными проблемами, однако, предварительный ана-лиз накопленного опыта позволяет утверждать, что существенная доля за-просов на консультационные услуги вызвана наличием у предприятия одной или нескольких из перечисленных выше проблем.
Трансфер или передача технологий (ПТ) – управляемый процесс рас-пространения технологии от ее владельца к пользователю, например, от раз-работчика к производителю, от продавца технологии к покупателю. ПТ – это продвижение на рынок новых технологий, имея в виду в первую очередь продажу лицензий на изобретения и ноу-хау, заложенные в новый продукт, или продажу технологического процесса и оборудования для его реализации. Актуальность ПТ как технологии нововведений обусловлена тем, что в на-стоящее время научно-исследовательские центры, университеты и предпри-ятия наукоемкой сферы стали больше заботиться о коммерциализации разра-ботанных ими технологий и результатов научных исследований.
Передача технологий является сложным видом коммуникации, по-скольку требует слаженных действий двух и более коллективов, разделенных структурными, организационными и культурными барьерами. ПТ подразу-мевает наличие источника, получателя и связующего их звена, владеющего необходимыми техническими знаниями, навыками управленческой и вне-дренческой работы, знанием рынка и пониманием потребностей потенциаль-ного заказчика.
Процесс ПТ может реализовываться во-первых, путем продвижения технологии на рынок (стратегия "технологического толчка" – "technology-push"), когда ведется активный поиск потенциального заказчика на выполне-ние инновационного проекта или покупателя новой технологии в различных областях предполагаемого спроса. В этом случае успех в значительной мере определяется тем, насколько удачно выбрана ниша рынка, в которой ведется поиск, и наличием активной сети партнерских связей и деловых контактов. Во-вторых, поиск инновационных технологий, ноу-хау и их владельцев мо-жет осуществляется по конкретному заказу (стратегия "вытягивания запро-сом" – "demand-pull"). Инновационные фирмы зачастую используют обе схе-мы реализации ПТ, выполняя одновременно активную роль поставщика ин-новационных технологий и системного оператора по поиску новых технологических решений по заявке заказчика с последующим широким ти-ражированием инновации (стратегия "диффузии").
Практика показывает, что реализация процесса ПТ по схемам "вытяги-вания запросом" и "диффузии" значительно эффективнее, но требует посто-янного обновления баз данных по инновационным проектам, ноу-хау и за-казчикам, максимальной доступности информации (например, через INTERNET), большого объема персональных контактов, а также высокой квалификации и технической эрудиции менеджеров, осуществляющих ПТ.
Кроме того, для обеспечения высокой эффективности процесса ПТ не-обходим оптимальный набор программно-аппаратных средств (развитая компьютерная сеть, базы данных, экспертные методики, средства коммуни-кации), обеспечивающих сбор, обработку и распространение информации о технологических инновациях. Зачастую разработчик (владелец) технологии либо не обладает такими знаниями, навыками и аппаратными средствами, либо предпочитает использовать свое время и материальные ресурсы на раз-работку новой технологии или усовершенствование имеющейся. Кроме того, при осуществлении ПТ многие технологии находят неожиданные области применения, некоторые из которых даже не принимались разработчиком к рассмотрению. Поэтому особо важную роль в процессе ПТ играют специали-зированные инновационные фирмы и центры передачи технологии, выпол-няющие функции связующего звена, имеющие эффективную сеть формаль-ных и неформальных внешних связей, базу данных новых технологий и за-казчиков и обладающие необходимым инструментарием и квалифицированными кадрами. Немаловажной задачей таких фирм является охрана интеллектуальной собственности владельцев новых технологий и обеспече-ние конфиденциальности в процессе ПТ.
Мировой опыт 90-х годов свидетельствует о бурном развитии фирм, специализирующихся на системной интеграции; в то же время число по-ставщиков базовых компонентов остается постоянным. Это объясняется тем, что только специализированная инжиниринговая фирма-интегратор спо-собна эффективно обеспечить взаимодействие между многочисленными эле-ментами внутри системы (аппаратные средства, программные средства, сеть, информация, человек и т.д.). Элементы системы, которые сами, как правило, являются системами, могут быть несопоставимы в плане поставщиков, про-токолов, местоположения, доступности. Необходимо оптимальным образом сочетать разработку и закупку, поставку и сервис, консультации и ответст-венность за конечный результат. Соединение профессиональных навыков выполнения разнородных функций с полной ответственностью за конечный результат в одном юридическом лице обеспечивает эффективность реализа-ции научно-технических нововведений.
Технология инжиниринга и работающая по ней инжиниринговая фирма предоставляет заказчику наиболее полный набор услуг при реализа-ции инновационного проекта. На всех этапах инновационного цикла инжи-ниринг обеспечивает оптимальную реализацию заказа совместно с пригла-шаемыми наилучшими ("с аутсайдерами не работаем"!) профессионалами-контрагентами и оптимальными для каждого конкретного проекта использо-ванием накопленных и уже опробованных достижений, знаний, технологий, оборудования.
Заказчику необходимо предлагать не какое-то одно конкретное реше-ние, а варианты решения его проблемы. И не просто предлагать, как это де-лает консалтинговая фирма, а из нескольких вариантов, вовлекая в процесс заказчика, выбрать наиболее приемлемый по обобщенному показателю. Да-лее системный интегратор берет на себя реализацию (собственно проектиро-вание) выбранного варианта, причем не только разработку и передачу доку-ментации, чем обычно ограничиваются фирмы, специализирующиеся на трансфере, но и выбор поставщиков оборудования, его установку и запуск на производственных площадях заказчика. Инжиниринговая фирма берет на се-бя весь набор работ, входящих в понятие сдача "под ключ", продает ком-плексные решения и несет ответственность за их реализацию. Естественно, системный интегратор должен владеть технологией тренинга (либо пригла-шать фирму, специализирующуюся на тренинге), так как в его задачу входит подготовка специалистов заказчика к эксплуатации созданной системы. Це-лесообразно начинать такое обучение не позже периода установки у заказчи-ка оборудования. Поскольку системная интеграция предполагает ответствен-ность инжиниринговой фирмы и за последующее сопровождение, то фирма-исполнитель кровно заинтересована сформировать у заказчика необходимый по составу эксплуатационный коллектив и полноценно его обучить. Инжи-ниринговая фирма не заканчивает свою работу с заказчиком после ввода сис-темы в эксплуатацию. Она должна отвечать за свою систему до тех пор, пока у заказчика не появится желания вновь сделать заказ этой же инжиниринго-вой фирме, что будет являться высшим подтверждением профессионального овладения ею технологией инжиниринга.
В теоретической основе реализации инжиниринговой технологии ле-жат три системных принципа: обратного проектирования; минимума функ-циональной полноты; экономической достаточности решения.
Принцип обратного проектирования устанавливает, что система не должна быть жестко связана с изготовляемым предметом, а связана с более общим разнообразием продукции, т.е. система должна обладать инвариант-ностью достаточной для производства заранее неизвестной номенклатуры изделий определенного класса (классов). Гораздо целесообразнее проектиро-вать не ресурс под изделие (традиционный подход при создании специализи-рованных "жестких" производств), а изделие под ресурс. Но для реализации такого подхода необходимо, чтобы созданный ресурс был бы достаточно универсальным.
Принцип минимальной функциональной полноты и принцип экономи-ческой достаточности решения обеспечивают рациональность решений при: формировании очередности этапов запуска проекта; определении количест-венного состава и структуры оборудования системы; выборе ее организаци-онно-управленческой структуры; планировании и формировании технологи-ческой подготовки производства; коррекции технико-экономических показа-телей эффективности по результатам имитационного моделирования ее функционирования.
Иначе говоря, в случае реализации крупных проектов предложенные принципы системного проектирования трактуются следующим образом: соз-даваемые в каждой очереди реализации проекта технологический и про-граммно-вычислительный ресурсы должны обладать необходимым миниму-мом функциональной полноты, гарантирующим экономически эффективный выпуск продукции.
Проиллюстрируем применение инжиниринга как комплексной технологии нововведений следующим примером. Как часто бывает, случай способствует зарождению проекта. На одной из промышленных выставок (металлопрокат, строительные технологии, сварочное оборудование и т.д.), проходившей в 1995 году в Санкт-Петербурге, случай свел владельца одной из скандинавских малых фирм с менеджером российского инжинирингового центра. В результате длительной и дружеской беседы, в ходе которой новые знакомые выяснили производственные проблемы друг друга, родилась бизнес-идея – выйти на скандинавский рынок заменяемых деталей (напри-мер, зубья ковшов экскаваторов) дорожно-строительных машин, который в тот момент был занят двумя европейскими фирмами.
Когда концепция и бизнес-идея проекта были сформированы и на их основании заключен контракт, определивший взаимоотношения сторон (скандинавский предприниматель – заказчик, российский Центр – исполни-тель), были подчеркнуты два основополагающих момента проекта. Первый – жесткое разделение проекта на экономически достаточные этапы, второй —сдача результатов каждого этапа "под ключ". Анализ показал, что принцип экономической достаточности будет выполняться с достижением основной цели проекта, если в проекте предусмотрены три этапа:
– проектирование, изготовление и сдача заказчику штампа;
– воспроизводство известных технологий изготовления и поставка опытной партии сертифицированных деталей, не отличающихся по парамет-рам от имеющихся на рынке изделий из давальческого материала заказчика;
– разработка собственных технологий изготовления и поставка в тре-буемом объеме и в требуемый срок сертифицированных деталей, с эксплуа-тационными параметрами не хуже имеющихся на рынке деталей из собст-венного материала с учетом ценовой политики.
В этих условиях проект должен выполняться по инжиниринговой техно-логии нововведений, что и было сделано. В результате реализации проекта удалось получить 25-30% регионального рынка этих изделий – в Финляндию было поставлено около сотни тысяч таких деталей.
3. ИНВЕСТИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
3.1. Основные задачи и источники инвестирования инноваций
Разработка финансовой стратегии, поиск источников финансирования или инвесторов, управление финансами – важнейшие составляющие процес-са управления проектами.
Основные задачи инвестирования инноваций:
– создание необходимых предпосылок для быстрого и эффективного внедрения технических новинок;
– сохранение и развитие научно-технического потенциала;
– создание необходимых материальных условий для сохранения кадро-вого потенциала науки и техники, предотвращения его утечки за рубеж;
– рост количества и эффективности инноваций и повышение за счет этого благосостояния людей.
В настоящее время в качестве основных источников средств, используе-мых для инвестирования инновационной деятельности, выступают:
1. Финансовые ресурсы, образуемые за счет собственных средств:
– доходы (прибыль от реализации товарной продукции, научно-технической продукции, от финансовых операций и др.);
– поступления (амортизационные отчисления, выручка от реализации имущества, устойчивые пассивы, целевые поступления и др.).
2. Бюджетные ассигнования:
– средства федерального бюджета (например, из статьи бюджета на раз-витие науки и техники);
– ассигнование проекта из регионального, городского бюджета.
3. Финансовые ресурсы, поступающие в порядке перераспределения:
– дивиденды и проценты по ценным бумагам;
– финансовые ресурсы, поступающие от отраслевых и региональных структур.
4. Финансовые ресурсы, полученные от кредитных организаций или внешних инвесторов:
– кредитные инвестиции;
– спонсорские средства;
– средства российских и международных фондов и программ научного и технологического развития.
Из всего возможного разнообразия форм инвестиций в инновационные про-екты, не учитывая собственные оборотные средства исполнителей проекта и бюджетное финансирование, рассматриваются следующие основные источники:
– коммерческие инвестиционные банки;
– инвестиционные и венчурные фонды;
– инновационные фонды;
– международные программы поддержки научных исследований и тех-нологий;
– международные благотворительные фонды;
Однако, каким бы не был источник инвестирования инновационного проекта, работа с ним начинается с экспертизы бизнес-плана проекта.
3.2. Бизнес-планирование инновационных проектов
В самом общем виде бизнес-план – это план развития или создания но-вого (развития) бизнеса, в котором сформулированы предмет, основные цели, стратегия, направления и географические регионы хозяйственной деятельно-сти, определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осу-ществления поставок и закупок, транспортировки, страхования и переработ-ки товаров, факторы, влияющие на рост или снижение доходов и расходов по группе товаров и услуг, являющихся предметом деятельности предприятия.
Бизнес-планы принципиально классифицируются по 4 логическим основаниям:
1. Бизнес-план может быть стратегическим или проектным. Основной задачей первого является определение системного эффекта, возникающего в результате реализации того или иного комплекса мероприятий. Поэтому стратегический бизнес-план не требует обязательной проработки до тонко-стей всех деталей и обычно выполняется для определения направлений раз-вития корпораций, банковских учреждений, экономических регионов н тер-риторий. Проектный бизнес-план не претендует на решение концептуальных задач развития предприятия, цель его составления, как и следует из названия, предельно четко описать результаты реализации конкретного частного про-екта, решение о целесообразности выполнения которого может быть вытека-ет из составленного ранее стратегического бизнес-плана.
2. Бизнес-планы формируются на разных стадиях проработки проекта. С этой точки зрения, выделяют предварительный и окончательный бизнес-планы. Первый из них обычно опирается на эскизный вариант технической реализации проекта. В его основу закладываются лишь общие технические и экономические характеристики нового оборудования, технологии, расходно-го сырья и материалов, выпускаемой продукции. Задача подобного бизнес-плана – показать потенциальную возможность эффективной реализации оп-ределенной бизнес-идеи, определить основные этапы для ее воплощения в жизнь. Окончательный бизнес-план выполняется на основе строго опреде-ленного технического проекта, заключенных контрактов (или протоколов о намерениях, в которых оговорены цены и другие важные условия исполне-ния будущих контрактов) на поставку оборудования, сырья, материалов и реализацию готовой продукции. Цель второго документа разработка кон-кретного набора мероприятий, позволяющих достигнуть запланированных финансовых и экономических результатов.
3. Бизнес-планы можно разделить на группы по степени необходимой проработки окружающей экономико-технологической среды. В качестве ти-пичных можно выделить две крайних ситуации. При первой из них плани-руемые нововведения либо целиком заменяют существующее производство либо полностью не зависят от него. Такой бизнес-план можно назвать инно-вационным. Второй тип бизнес-планов, выделяемых по данному основанию, разрабатывается в случае встраивания новых элементов в уже существующий технологический процесс. При составлении такого бизнес-плана нельзя пре-небрегать существующими экономико-технологическими связями. Его назы-вают бизнес-планом модернизации.
4. По направленности бизнес-план может быть составлен для: стратеги-ческого инвестора, для получения кредитных средств, для мелких акционе-ров, для управляющих предприятием (внутренний документ), для реализации социально значимых проектов.
Таким образом, приступая к составлению бизнес-план, следует жест-ко сформировать цели его составления, исходя из которых можно опреде-лить структуру и степень проработки каждого раздела бизнес-плана. По-мочь в этом может предварительное составление концептуального бизнес-плана.

Концептуальный бизнес-план

На этапе формирования концептуального бизнес-плана очень важно стремиться к краткости и ясности используемых Вами формулировок. Поста-райтесь уместить Ваши ответы в отведенное для них в бланке место. Не пи-шите на обороте и не прикладывайте дополнительных страниц.
Обратите внимание на различия в формулировке пунктов 1.2 и 2.1 В пункте 1.2 вы должны указать цель составления бизнес-плана. Например, разрабатывая проект нововведений, речь может идти о разработке проекта инвестиций в реальные или финансовые активы, выхода на новые рынки или организации производства нового вида продукции, обосновании процесса объединения предприятий для диверсификации бизнеса, или напротив – о разделении существующего крупного предприятия и создания холдинговой структуры. Как показывает практика, часто встречаются предложения о соз-дании совместного предприятия, освоении новых сегментов рынка. В любом случае следует сразу же конкретизировать цель составления плана: в случае инвестиционного проекта – указать объем и основное направление инвести-ций, в случае изменения структуры – какие организационно-правовые формы Вы рекомендуете, в случае совместного предприятия – с кем предполагается его создать и т.д.
Пункт 2.1. предполагает указание конкретных количественных значений (объемы производства, продаж, уровень себестоимости) и качественных па-раметров (соответствие стандартам, технические характеристики), достиже-ние которых является целью реализации бизнес-плана.
Сформулированная таким образом главная цель предполагает дости-жение целей вспомогательных, т.е. путей, способов достижения главной цели. При этом вспомогательные цели не являются вариантами главной и не исключают друг друга, а представляют собой список условий, гаранти-рующих достижение главной цели. При формулировке каждой цели следу-ет стремиться обеспечить конкретность формулировки, ее тесную связь с целью вышестоящего уровня, указать сроки достижения, учесть измери-мость, достижимость и возможность проверки реализации формулируемой задачи. Результатом заполнения раздела 2 бизнес-плана будет дерево целей бизнес-плана (проекта усовершенствования и компании).
При заполнении раздела 3 сначала укажите ту стратегию достижения цели, которая представляется Вам наилучшей, а затем укажите на альтерна-тивные (они всегда есть), которые были по тем или иным причинам отверг-нуты.
Раздел 4 концептуального бизнес-плана посвящен анализу конкурент-ного положения Вашей фирмы. В соответствии с широко распространен-ной методикой SWOT-анализа принято выделять четыре группы характе-ристик положения предприятия: сильные стороны (Strengths), слабые сто-роны (Weaknesses), возможность для роста и развития, предоставляемые сложившейся ситуацией (Opportunities), угрозы - возможные источники проблем, трудностей и неудач (Threats). Важно, чтобы все четыре аспекта были представлены в Вашем документе, хотя, возможно, и с разной степе-нью детализации.
В разделе 5 должны быть намечены мероприятия, ведущие к достиже-нию цели бизнес-плана. В графе "Задача" ("Task") укажите содержание за-дачи (задачи должны быть проанализированы в хронологическом порядке, начиная с той, которая должна выполняться первой). Сроки выполнения обычно указывают с точностью до месяца. В графе "Исполнитель" указы-вают либо фамилию руководителя подразделения Вашей фирмы, ответст-венного за решение данной задачи, либо название внешней фирмы – под-рядчика.
При заполнении раздела 6 документа – "Ожидаемые финансовые ре-зультаты" необходимо указать требуемую сумму финансирования, основное назначение запрашиваемых средств и рассчитать бюджет проекта.
В разделе 7 должна быть дана общая оценка перспектив проекта, выте-кающая из данных разделов 2-6.


Форма концептуального бизнес-плана

Наименование бизнес-проекта:

1. Общие сведения о бизнес-плане

1.1. Фирма/организация





1.2. Цель разработки бизнес-плана






2. Цели, намечаемые в бизнес-плане

2.1. Главная цель





2.2. Вспомогательные цели






3. Стратегия достижения цели

1.


2.


4. Анализ сильных и слабых сторон

4.1. Сильные стороны бизнес-проекта






4.2. Слабые стороны бизнес-проекта






4.3. Выявленные возможности






4.4. Выявленные угрозы







5. Программа действий по реализации бизнес-плана

№ пп Задача Сроки выполнения Исполнитель

1.

2.

3.

6.Ожидаемые финансовые результаты


6.1.Требуемая сумма финансирования –
Основное назначение запрашиваемых средств; например:
 материалы основные и вспомогательные, покупные изделия и полуфаб-рикаты с учетом транспортно-заготовительных расходов.
 расходы на установки, стенды, приборы и прочее оборудование, затраты на энергоресурсы.
 основная и дополнительная заработная плата научно-технического пер-сонала
 услуги других лабораторий по испытанию и исследованию опытных об-разцов.

6.2. Бюджет проекта
• Заработная плата
• Оборудование
• Контрагенты
• Командировки
• Расходные материалы
• Прочие расходы
• Начисления на заработную плату (отчисления во вне бюджетные фонды)
• Накладные расходы
Всего:
Итого с учетом НДС (20%):

Примечание: В соответствии с п.12 "м" инструкции ГНС №39 НИОКР, вы-полняемая научным учреждением, НДС не облагается.


7. Общая оценка перспектив проекта











Структура и методика составления бизнес-плана

В плане должны освещаться следующие вопросы:
1. Резюме
2. Краткая история
3. Продукт или услуга
4. Рынки и конкуренты
5. План маркетинга
6. Производство и операции
7. Управление и его цели
8. Финансы
9. Риск, доходы и результат.

1. Резюме
Можете быть уверены в том, что это единственная страница, которую обязательно прочитают. Именно здесь Вы имеете наилучшую возможность возбудить интерес и разбудить воображение читателя, убедить его в том, что Ваш план стоит прочитать. Изложите Вашу идею убедительно и четко в од-ном предложении и начните с этого предложения. Это предложение должно быть ясным и привлекательным, так чтобы читатель мог сразу представить или "увидеть" то, что Вы ему предлагаете. Затем Вы можете описать:
– рынок, на который Вы нацелены;
– особенности Вашего продукта или услуги, которые дадут преимуще-ства их потребителям;
– уникальные черты или факторы, которые усилят шансы на успех;
– компетентность руководства;
– этап, на котором находится Ваша идея;
– потребности в финансах, информация о том, на что будут истрачены деньги и даты, когда они понадобятся;
– потенциальный риск и доход.
Уместите резюме на одной странице. Помните, что во время чтения Ваш потенциальный инвестор будет думать: "Каков потенциальный масштаб это-го бизнеса? Действительно ли хороша идея? Насколько сильна группа руко-водителей? Каковы риск и доход?"

2. История
Краткий раздел История должен содержать ответ на вопрос: "Где мы на-ходимся сейчас и чего мы уже добились?"

3. Продукт или услуга
Резюме начиналось с определения бизнес-идеи, заключенного в одном предложении. Теперь можно поподробнее осветить этот вопрос. Постарай-тесь дать следующие сведения:
• Точное описание продукта или услуги и их предназначения.
• Реалистическая оценка явных и уникальных преимуществ Вашего продукта и того, как они могут служить на благо клиента.
• Оценка того, с какой легкостью конкуренты могут скопировать Ваши преимущества и предоставить такие же блага для клиента. Дайте количест-венный анализ этих благ, например: финансовый выигрыш получается за счет более низкой цены, меньших эксплуатационных расходов и т.д.
• Простой, но не упрощенный анализ используемой технологии и оцен-ка, связанного с ней риска. При обсуждении технических вопросов помните о том, что Ваше понимание этих аспектов почти наверняка несравненно глуб-же понимания читателя.
Не затемняйте описание, используйте иллюстрации, дайте технические подробности в приложении.
Наконец, если продукт высокотехнологичен, не скрывайте технические трудности. Они обязательно станут явными, и Вы утратите доверие, если это сделает инвестор или его технический консультант.

4. Рынки и конкуренты
Рынки
Вы должны продемонстрировать, что для предлагаемого проекта дейст-вительно существует рынок, и что Вы можете воспользоваться возможностя-ми, которые он предоставляет. Можно осуществить это в 2 этапа.
Общее описание рынка, включающее:
– его расчетный размер и состав, в том числе распределение по географическим районам и основные типы клиентов;
– положение на рынке в последнее время и предполагаемое развитие: будет расти, останется неизменным и т.д.;
– механизмы действия рынка и основные оси конкуренции: цена, каче-ство, обслуживание, репутация.
Это общее описание является лишь фоном для второго этапа анализа рынка.
Анализ Вашего сегмента рынка. Расскажите, как разделен весь рынок, и на какие его сегменты Вы нацелены:
– где находятся Ваши сегменты рынка – на местном, региональном, на-циональном или международном рынке;
– их относительный размер и темпы роста;
– особенности, с акцентом на модели совершения покупок и приорите-ты покупателей.
Анализ рынка подводит фундамент под все последующие оценки буду-щего сбыта и поэтому является жизненно важной частью финансовой ин-формации, которая будет представлена в плане в дальнейшем. В связи с этим постарайтесь добиться того, чтобы:
– реалистично оценить возможности рынка и, где возможно, подкре-пить оценку количественными данными, т.е. числом потенциальных клиен-тов, размером доли рынка;
– продемонстрировать хорошее качественное понимание того, как действу-ет рынок, чего хотят Ваши клиенты, как Вы можете найти к ним подход, и как, может быть, им придется измениться, чтобы принять Ваш продукт или услугу.

Конкуренты
Хороший анализ конкурентов имеет решающее значение. Постарайтесь ответить на следующие вопросы:
– Кто мои конкуренты, насколько они крупные, и как они организованы?
– В чем конкурируют мои соперники: в цене, объеме продаж, репута-ции, в дизайне продукта, качестве, надежности, обслуживании?
– Насколько близок или отличается мой продукт от тех, которые уже есть на рынке: по цене, по эксплуатационным качествам, надежности и т.д.?
– Чем этот продукт лучше или отличается от других, и как можно убе-речь его уникальные черты от имитации?
– Какие барьеры встретятся при появлении нового продукта на рынке, и что сделают конкуренты после его появления? Ответят ли они, и если да, то как? Последуют ли другие за мной?
– В каких областях позиции моих конкурентов явно сильны? В чем они уязвимы, и как я могу этим воспользоваться?
– Как мои потенциальные клиенты понимают конкуренцию?
Анализ конкурентов может дать бездну информации. В своем плане Вы должны подвести итог этого анализа и продемонстрировать, что Вы хорошо понимаете, как играть в игру "конкуренция".

5. План маркетинга
Вы описали рынок, выявили свой сегмент, проанализировали конкурен-цию. Теперь Вам нужно показать, как Вы выйдете на этот рынок. Для того, чтобы поставленная цель стала реальностью, следует сформулировать стра-тегию в таких вопросах, как: ценообразование; создание благоприятных ус-ловий для продажи (промоушн); продажа и распространение.
Бизнес-план не является тем документом, в котором содержится весь план маркетинга. Просто объясните, в чем состоит стратегия маркетинга, и почему Вы думаете, она приведет к успеху.

6. Производство и операции
Как и при описании продукта, главная опасность здесь – это перегру-женное техническими подробностями описание процесса производства про-дукта или оказания услуги. Сделайте описание простым и доступным. Со-средоточьтесь на главных вопросах, а именно:
– источники поставок и степень зависимости от какого-нибудь одного ресурса;
– как Вы будете производить свой продукт, и как протекает производст-венный процесс;
– какая часть производства приходится на Вашу компанию и какая на другие, на субподрядчиков;
– какое оборудование будет использоваться и связанные с этим финан-совые требования;
– расчетные производственные расходы;
– опыт и компетенция группы руководителей;
– здания, которые Вам потребуются;
– управление качеством;
– на какой стадии находится производство: проект, опытный образец, подготовка производства.

7. Управление
На что Вы поставите: на лошадь, вне зависимости от того, хорош или плох жокей, или на хорошего жокея, вне зависимости от того, хороша или плоха лошадь? В идеале, Вы бы хотели видеть хорошего жокея на хорошей лошади, но многие люди, в случае, если им придется выбирать, скорее поста-вят на жокея, чем на лошадь. Точно также и инвесторы. В конечном счете, предпочтение отдается людям над продуктами и сюда идут деньги. Поэтому Ваш анализ управления и его целей имеет первостепенное значение. Постарайтесь осветить следующие вопросы:
– краткая информация о владельцах/директорах и о степени их контро-ля над компанией;
– команда руководителей имеет послужной список, опыт и знания, ко-торые позволят ей добиться поставленных целей (подробные автобиографии следует дать в приложении);
– подтверждение того, что интересы и компетенция членов команды дополняют друг друга;
– анализ персонала, который понадобится в будущем, где Вы собирае-тесь его найти, как Вы организуете и удержите людей.
Иногда бывает сложно дать точные ответы на эти вопросы, но Вы може-те четко обрисовать вехи, которые наметили, и по которым будете сверять свое продвижение вперед, например, указать, когда Вы достигнете опреде-ленного уровня сбыта, когда выпустите на рынок новый продукт, когда набе-рете команду управленцев. Хороший жокей знает, где он хочет быть на каж-дом этапе скачек. Редко все идет по плану, но, по крайней мере, у Вас есть ясное представление о том, куда Вы двигаетесь, как быстро и какую награду можете ожидать на финише.

8. Финансы
Финансовый анализ важен, но он не является бизнес-планом. За массой финансовых документов может потеряться самое главное. Финансовый раз-дел должен:
– высветить финансовые последствия избранной стратегии;
– дать меру контроля деятельности;
– подкрепить финансовые требования.
Лучше всего подробную информацию о финансах дать в приложении. Эта информация должна включать: прогноз продаж, счет прибылей и убыт-ков, балансовый отчет, прогноз движения наличности, анализ безубыточно-сти. В идеале, прогноз должен делаться на 3-4 года. Прогноз на меньший пе-риод редко является достаточным. Сделайте так, чтобы вся информация о финансах была понятна сама по себе, и не загромождайте текст бесчислен-ными сносками.

9. Риск, доход и результат
Скорее раньше, нем позже, потенциальный инвестор задаст себе вопрос: "Каков риск, какой доход я могу ожидать от того, что пошел на риск, и как я могу реализовать свое вложение?" О риске можно сообщить двумя способа-ми. Во-первых, о риске, связанном с определенным этапом, можно рассказать в том разделе бизнес-плана, который посвящен этому этапу. Или наоборот, в конце бизнес-плана можно сделать специальный раздел, посвященный риску и, связанным с ним, проблемами дохода и результата.
На чем бы Вы не остановили свой выбор, обязательно будьте реалистич-ными в оценке риска, не скрывайте, но и не преувеличивайте трудностей.

Определение рисков при принятии инвестиционных решений

Когда речь идет об планировании инновационных проектов, особенно остро встает вопрос об оценке рискованности инвестиций в эти проекты. Ниже приведены некоторые особенности решения этой проблемы.
Критерии выбора инновационных проектов в условиях риска и неопре-деленности зависят во многом от степени риска. Решение определяется ин-дивидуальной склонностью руководителя к риску, а также конкретной си-туацией, в которой находится фирма. Менеджер рассматривает новый проект во взаимосвязи с другими вариантами и с уже налаженными видами деятель-ности фирмы. В целях снижения риска целесообразно выбирать производст-во таких товаров (услуг), спрос на которые изменяется в противоположных направлениях, то есть при увеличении спроса на один товар спрос на другой товар уменьшается, и наоборот. Но далеко не каждый риск поддается сниже-нию с помощью диверсификации. На предпринимательство оказывают воз-действие макроэкономические факторы, такие, как ожидание подъема или кризиса, движение ставки банковского процента и т.д. Риск, обусловленный этими процессами, менеджеру невозможно уменьшить с помощью диверси-фикации производства. Принятие управленческих решений на предприятии предполагает тесную увязку всех видов риска, но даже самые добротные прогнозы менеджера могут оказаться нереальными из-за неожиданных и не-предсказуемых обстоятельств, не зависящих от самой фирмы: экономических коллизий, резких изменений во вкусах клиентов, неожиданных действий конкурентов, забастовок, новых правительственных решений. Поэтому на случай наступления неблагоприятных событий предусматриваются разные возможности уменьшения отрицательных последствий за счет резервных средств, производственных мощностей, сырья, готовой продукции. Разраба-тываются материально обеспеченные планы переориентации деятельности. При оценке эффективности любых инвестиций рассматриваются две стороны – доходность и степень риска. Связь между доходностью и риском является ключевым положением экономического анализа. Любое инвестирование средств в той или иной степени содержит элемент риска, который носит на-звание инвестиционного риска. Этот риск можно охарактеризовать как риск полной или частичной потери вложенных средств или риск неполучения ожидаемых доходов. Если инвестор идет на более серьезный риск, значит он ожидает от данной инвестиции и большего дохода. Расчет на получение по-вышенного дохода является побудительным мотивом для инвестиций. Риск же является количественным выражением того, что ожидаемый доход не бу-дет получен. Суть инвестиций заключается в отчуждении определенной на-стоящей стоимости в обмен на неопределенную будущую стоимость.
Источники возникновения инвестиционных рисков можно разделить на ряд основных категорий:
• Известно, что с увеличением процентной ставки (учетной ставки бан-ков) цена на облигации падает. Риск, связанный с процентной ставкой, обу-словлен тем, что ее изменение в будущем для нас неизвестно. Чем более от-даленную перспективу инвесторы вынуждены принимать во внимание, тем выше неопределенность процентной ставки. Растущая процентная ставка – позитивный фактор для денежного рынка, но негативный для всего рынка капиталов в целом. При снижении процентных ставок возникает риск того, что инвесторам придется реинвестировать свои будущие доходы под более низкие проценты.
• Инфляция уменьшает покупательную способность денег. Инвестор ищет такие финансовые инструменты, которые компенсировали бы рост цен и обеспечивали уровень дохода, превышающий уровень инфляции.
• Колебания обменного курса приводят к появлению валютного риска. При этом меняется эффективность зарубежных инвестиций; изменяется со-отношение прибылей экспортеров и импортеров; сдерживается или дополни-тельно стимулируется инфляция. Для российских условий, когда уровень инфляции сильно зависит от роста курса доллара, валютный риск имеет осо-бое значение, поскольку при неразвитом валютном рынке изменения валют-ного курса определяются большей частью не экономическими, а политиче-скими факторами.
• Факторы производства. Прежде чем осуществлять инвестиции в предприятия (промышленные, сельскохозяйственные и т.д.), необходимо оценить их финансовое положение и другие факторы, определяющие услови-ях их деятельности. К ним, в частности, относятся:
– уровень развития данной отрасли, рыночная конъюнктура в конкрет-ном секторе производства, к которому относится предприятие;
– специфика отрасли, например, для добывающих отраслей главное – цена на сырье, для производственных – доступность сырья и длительность производственного цикла и т.д.;
– стадия жизненного цикла, на которой находится предприятие, уровень его специализации в данной отрасли, внедрение новых технологий или про-изводство качественно новой продукции и т.д.
• Политический фактор. Этот фактор риска особенно существенен на переходных этапах развития экономики. От политики правительства, состава кабинета и т.д. напрямую зависят многие из перечисленных выше факторов риска.
Кроме того, для российского рынка, особенно рынка ценных бумаг, очень большое значение имеет неразвитость инфраструктуры, что приводит к воз-никновению технических рисков (отсутствие развитых депозитарных и кли-ринговых систем, задержка поставки ценных бумаг против платежа, непрогно-зируемое изменение условий регистрации в реестре акционеров и т.п.).
Степень рискованности инвестиций зависит также от формы, в которой они осуществляются. Инвестиции могут быть произведены, например, в форме выкупа целого предприятия частным лицом или корпоративным капи-талом. Также приобретение обычно производится за счет другого инвестора, который до определенного момента предпочитает оставаться в тени. Подоб-ную форму инвестиций принято называть венчурной. Венчурный капитал характерен активной позицией. Поскольку капитал вкладывается в конкрет-ное предприятие, инвестор активно вмешивается в дела этого предприятия (назначает руководство, определяет политику и т.д.), чтобы минимизировать свой риск. Инвестиции в форме венчурного капитала характеризуются по-вышенным риском из-за отсутствия диверсификации и ликвидности.
Альтернативная форма вложения капитала – портфельные инвестиции, когда инвестор вкладывает средства в портфель ценных бумаг, различаю-щихся по доходности и рискованности. Таких инвесторов принято называть институциональными. К ним относятся страховые компании, пенсионные фонды, открытые инвестиционные (взаимные) фонды, индивидуальные ин-весторы. Портфельный инвестор, как правило, пассивный. Сам инвестор не включен в процесс управления. Но взамен он обычно имеет высокую лик-видность инвестиций, которая позволяет ему их изъять или изменить направ-ление инвестирования. Портфель инвестиций институциональных инвесто-ров в большинстве случаев содержит от 50 до 500 видов ценных бумаг. Ниж-ний порог определяется необходимым уровнем диверсификации, при ее дальнейшем увеличении риск уже меняется незначительно. С ростом вели-чины активов при заданном уровне диверсификации растут размеры ценных бумаг каждого вида. Поскольку большие доли капитала одного эмитента очень трудно продать на рынке ценных бумаг без значительных потерь (их предложение на продажу сразу снижает курс), крупные институциональные инвесторы стараются не концентрировать у себя слишком большие пакеты. Отсюда число видов ценных бумаг в их портфелях растет.

В заключение следует отметить, что в этом разделе приведены основные теоретические аспекты бизнес-планирования инновационных проектов. Их необходимо учитывать при определении подходов к написанию бизнес-плана проекта. Когда становятся окончательно ясны цели проекта и очевидны ме-тоды их достижения, наступает период трудоемкой рутинной работы непо-средственно по написанию самого бизнес-плана. Существует большое коли-чество методических указаний и руководств для облегчения этого процесса. Кроме того, на современном этапе повсеместного использования компьютер-ной техники разработан ряд прикладных программных пакетов. Особенности которых описаны в одном из последующих разделов.
3.3. Коммерческие инвестиционные банки
Условия инвестиций:
– размер кредита: нормируется как минимальный, так и максимальный размер в зависимости от конкретного банка;
– банковская ставка: зависит от величины, установленной ЦБ РФ;
– преимущество предприятиям малого и среднего бизнеса (штат  50 чел., доля государственной собственности  50 %).

Требования к инвестиционному проекту:
– продолжительность проекта: не более 1,5 – 2 лет;
– профессионализм команды исполнителей;
– авторитетная для банка экспертиза бизнес-плана.

Гарантией возврата кредита может служить:
недвижимость, оборудование, залог имущества, гарантия другого банка, пра-вительственная гарантия.
Порядок выплат:
1. Прямые выплаты. Банк оплачивает услуги поставщика или контраген-та по заявке заёмщика.
2. Возмещение затрат. Заёмщик оплачивает услуги поставщика или контрагента. Банк возмещает заёмщику его затраты.
Большинство коммерческих инвестиционных банков предпочитают прямые выплаты. В этом случае заёмщик не может использовать деньги для других, отличных от инвестиционного проекта, целей.
3.4. Инвестиционные венчурные Фонды
Суть венчурного (рискового) инвестирования состоит в том, что Фонд инвестирует свой капитал в акции предприятия и становится, таким образом, его совладельцем. Фонд не претендует на контрольный пакет акций, но при-нимает участие в управлении и выработки стратегии развития предприятия. Успех финансовой деятельности венчурного капиталиста не гарантирован – в случае неудачи он рискует, как и другой держатель акций. В случае же успе-ха основным результатом является не только прибыль венчурного фонда, но и успешное развитие предприятия.

”Российский Технологический Фонд”
С.-Петербург, Миллионная ул. 27.
Международный Фонд долгосрочного венчурного инвестирования в предприятия малого/среднего бизнеса, занятые в сфере производства конкурентоспособной высокотех-нологической продукции преимущественно для Российского рынка.
Деятельность РТФ в основном ограничивается экономическим регионом С.-Петербурга.
Начальный капитал Фонда более 10 млн. долларов США. Рост капитала ограничива-ется 30 млн. долларов США.
Спонсоры Фонда:
– Европейский Банк реконструкции и развития (ЕБРР);
– Международная финансовая корпорация (International Finance Corp.);
– Rotshield & Sons Ltd, UK;
– Top Technology Ltd.(TTL) – компания рискового финансирования Великобрита-нии, с опытом инвестиций более, чем в 120 малых инновационных предприятий в США и Англии;
– SITRA – Национальный Фонд Исследований и Развития, Финляндия;
Потенциальными объектами инвестиций Фонда в С.Петербурге являются малые и средние фирмы, которые:
– находятся на стадии коммерческого выпуска своей продукции и расширении сво-его производства;
– имеют прочные позиции на рынке и обоснованные перспективы роста;
– внедряют новые технологии.
Фонд, осуществляя финансирование, приобретает долю акционерного капитала фирмы и, таким образом, становится ее совладельцем – акционером. Коммерческий интерес Фонда заключается в том, чтобы фирма успешно развивалась и повысила через 3-7 лет объем продаж и стоимость своих акций в 6-10 раз, имея в среднем 40% ежегод-ного роста.
При выборе компании для финансирования Фонд учитывает, прежде всего, управ-ленческий уровень фирмы и умение подготовить четкий и ориентированный на конечный результат план стратегического развития.
Фонд не несет технического риска, инвестирует свои средства не в идеи, а в людей.

“Северо-западный российский инвестиционный форум”
С.-Петербург, Лермонтовский пр.7.
Учрежден в 1995 г. Учредители Форума: Промстройбанк (Спб), Балтийский банк, Коммерческий банк “Петровский”, Price, Helbig & Co, US, и др. (всего 15 фирм).
Цель Форума: коммерциализация инновационных технологий путём проведения конкурсов проектов, привлечение зарубежных инвестиций в предприятия Северо-Запада России, стимулирование инноваций в бизнесе, ведение базы данных Форума по иннова-ционным проектам.
Форум предоставляет информацию об источниках инвестиций и финансирования, проводит периодические учебные семинары
Рассматриваются проекты, требующие инвестиций от 200 000 USD до 3 000 000 USD.
Конкурсная оценка бизнес-планов проектов (ежемесячно). Подача заявок за 45 дней до даты Форума. Рассмотрение и оценка проекта платная – 200 долларов США. Все авто-ры проекты получают письменный комментарий экспертного совета Форума.

“Российский инвестиционный Фонд”
Москва, Конюшковская ул. 30д.
Учредители Фонда: ЕБРР, International Financial Corp, Flamington Groop, UK
Капитал – более 3 млрд. USD. Финансирование крупных проектов.

Инвестиционный Фонд “США-Россия” (TUSRIF)
Москва, Цветной бульвар 25, С.-Петербург, Итальянская ул. 5.
TUSRIF – венчурный фонд. Основан в 1995 г. Стартовый капитал – 440 млн. USD (получен от Конгресса США).
Объём инвестиций и продолжительность проектов не ограничиваются.
Цель: поддержка инновационного малого/среднего бизнеса и совместных предпри-ятий в России как в области финансирования, так и в управлении. Фонд оказывает финан-совую поддержку приватизированным российским предприятиям и западным фирмам, за-интересованным в российском рынке,

Фонд Помощи Малым Предприятиям (SEAF – Small Enterprises Assistant Funds)
С.-Петербург, Лермонтовский пр.7
Фонд Помощи Малым Предприятиям осуществляет долгосрочное финансирование деятельности уже существующих перспективных малых и средних предприятий в сфере производства и услуг на средства, выделенные для этой цели Европейским Банком Рекон-струкции и Развития.
Фонд не является банковской структурой, а осуществляет финансирование через по-купку акций предприятия, становясь его совладельцем.
3.5. Инновационные фонды
“Российский Фонд технологического развития”, (РФТР)
Москва, Тверская ул. 11.
РФТР основан Российским Министерством науки и технологий с целью поддержки и финансирования научно-технических разработок, имеющих региональное и государст-венное значение, и их внедрения.
Фонд даёт беспроцентный кредит до 200 000 USD. Приоритетом пользуются проек-ты, находящиеся на стадии завершения и частично финансируемые самим заёмщиком. Порядок кредитования – прямые выплаты.

С.-Петербургское представительство ФТР:

“Региональный Фонд научно-технического развития” (РФНТР),
С.-Петербург, Аэродромная ул. 4.
Региональный Фонд научно-технического развития выполняет функции Территори-ального представителя РФТР по С.-Петербургу и Ленинградской области с целью органи-зационной, методической и финансовой поддержки региональных научно-технических и производственных структур, ведущих исследования и инновационные разработки.
Приоритеты инновационной деятельности Фонда:
– инвестирование в НИОКР длительностью не более 3-х лет с учетом региональной направленности, актуальности и коммерческой эффективности;
– поддержка проектов, заявленных малыми и средними фирмами, связанными с конверсией и преобразованием государственных предприятий.
Средства Фонда направляются на финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ:
– по созданию новых видов наукоемкой продукции, сырья и материалов;
– по разработке новых и совершенствованию применяемых технологий;
– по повышению технического уровня продукции;
– по стандартизации, сертификации и лицензированию продукции;
– в области охраны труда и техники безопасности;
– по разработке нормативных и инструктивных материалов и других научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
В первую очередь финансирование выделяется на НИОКР, соответствующие при-оритетным направлениям развития науки и техники и критическим технологиям феде-рального уровня, а также имеющие надежное технико-экономическое обоснование. Выбор проектов для финансирования осуществляется на конкурсной основе.
Заседания научно-технического совета Фонда проводятся по мере необходимости, но не реже десяти раз в год.
Проекты НИОКР проходят обязательную государственную научно-техническую и экономическую экспертизу, организация которой осуществляется Центром технологиче-ского развития Министерства науки и технологий Российской Федерации совместно с Республиканским исследовательским научно-консультационным центром экспертизы (РИНКЦЭ) Министерства науки и технологий Российской Федерации.
Экспертиза проектов платная. Расходы по проведению экспертизы заявок на финан-сирование НИОКР несут только те организации, проекты НИОКР которых приняты к фи-нансированию из средств Российского фонда технологического развития. Оплата экспер-тизы проектов НИОКР указанными организациями осуществляется в размере 3% с учетом НДС от суммы, выделенной на финансирование проекта.
Гарантией возврата заявителем средств, полученных в Фонде, являются качество Технического задания (бизнес-плана), представленного авторами, и предварительные до-говора на приобретение разработанной в проекте продукции с будущими потребителями этой продукции.
В 1996 г. Фондом создан Инновационный Технологический Центр (ИТЦ), в котором размещаются малые предприятия, разрабатывающие и выпускающие конкурентоспособ-ную научно-техническую продукцию.
Этим предприятиям предоставляются все необходимые организационные, информа-ционные и посреднические услуги с тем, чтобы обеспечить их успешное развитие и дос-тижение экономической самостоятельности. В том числе содействие в получении от РФТР финансовой поддержки.
Планируется, что в ИТЦ будет всего размещено порядка 20 малых предприятий на-учно-технической сферы.

Фонд “Содействие развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере”
Представительство Фонда в Северо-Западном регионе: АО “ИЛИП”, С. Петербург, ул. проф. Попова 5.
Источник финансирования: 1,0% Федерального бюджета на развитие науки и техники.
Цели Фонда:
– поощрение конкуренции в научно-технической сфере через финансовую под-держку высокоэффективных наукоемких проектов;
– содействие рыночной политике в области научно-технического развития;
– поддержка проектов, основанных на новых технологиях, патентах, ноу-хау;
– создание новых рабочих мест для учёных и инженеров;
– вовлечение предприятий малого бизнеса в государственные программы и проекты;
– привлечение зарубежных инвесторов в совместные проекты с малыми россий-скими фирмами.
Фонд оказывает помощь фирмам-заявителям в создании бизнес-планов и финансо-вых планов, проведении маркетинговых исследований и организовывает научно-техническую экспертизу проектов.
На рассмотрение Фонда принимаются проекты без тематических, ведомственных и от-раслевых ограничений. Поддержка осуществляется в виде льготного кредита до 100 000 тыс. долларов США сроком до 1 года при ставке 30 – 50 % от кредитной ставки Центробанка РФ.
Выбор проектов для финансирования осуществляется на конкурсной основе.

Условия конкурса:
Участвуют научно-технические проекты от малых фирм, доля государственной соб-ственности которых не превышает 25%. Преимуществом пользуются поисковые работы, проводимые в рамках проектов, получивших ранее финансовую поддержку Фонда, а так-же проекты, обеспечивающие выход на рынок научно-технического продукта, в том числе при расширении производства.
Фонд оказывает также поддержку в организации выставок наукоёмкой продукции и обучении кадров.

“Российский Фонд фундаментальных исследований” (РФФИ)
Москва, Ленинский проспект 32а.
РФФИ создан в 1992 г. Цель – поддержка на конкурсной основе научных проектов в области фундаментальных исследований по разделам:
– математика. механика, информатика;
– физика, астрономия;
– химия;
– биология, медицина;
– науки о земле;
– гуманитарные и общественные науки.
Финансирование в виде грантов до 25 000 – 40 000 тыс USD. Конкурс проектов про-водится один раз в год. Четырёхуровневая независимая экспертиза.
3.6. Международные программы поддержки
научных исследований и технологий
Финансовая поддержка научным исследованиям и разработкам новых технологий осуществляется международными программами, как правило, в виде грантов.

Введем несколько понятий.
Грант (grant) – средства, безвозмездно передаваемые дарителем (про-граммой, фондом, правительственным учреждением или частным лицом) не-коммерческой организации или частному лицу для выполнения конкретной работы. В отличие от займа грант не нужно возвращать.
Доноры (грантодатели, спонсоры) – организации или частные лица, рас-сматривающие заявки на получение гранта и предоставляющие гранты.
Заявители (applicants) – организации или частные лица, падающие за-явки на грант. Как правило, за поддержкой в международные программы, государственные и благотворительные организации обращаются организа-ции, выполняющие проекты, которые не принесут прибыли их исполните-лям.
Заявка (proposal) – письменное обращение с просьбой о выделении гранта на финансирование определенного проекта. Заявка необходима для того, чтобы убедить грантодателя вложить деньги в Ваш проект. В отличие от бизнес-плана заявка пишется на некоммерческий проект, т.е. на то, что за-ведомо не ориентировано на получение прибыли.
Заявочная кампания (Call) – объявление об открытии конкурса (про-граммой, фондом и т.п.) на получение гранта с указанием сроков, приоритет-ных направлений и правил проведения конкурса
Некоммерческая (бесприбыльная) организация – организация, которая либо не получает прибыли от своей деятельности, либо получает, но ис-пользует ее на цели своего развития (уставную деятельность), а не распре-деляет ее в виде дивидендов среди своих членов (совладельцев, учредителей и т.д.).

Международная ассоциация содействия сотрудничеству с учеными стран СНГ
("International Association for the promotion of
cooperation with the scientists from NIS"), INTAS.
58 Avenue des Arts, box 8, B-1000 Brussels, Belgium.

Европейская программа. Учреждёна в 1993 г. с целью поддержки международных совместных проектов в области фундаментальных исследований.
Научные интересы программы в тех же областях, что и РФФИ.
В проекте должны участвовать по меньшей мере четыре партнёра: две различные не-зависимые организации из одной или более стран СНГ и два независимых европейских партнёра.
Гранты до 60 000 Евро, из которых не менее 80% предназначены для партнёров из СНГ. Продолжительность проекта 2 – 3 года. Бюджет программы на 1996 г. – 19 млн. Евро.

Программа Европейского Союза
Техническое содействие странам СНГ
"TACIS" (Technical Assistance to the Commonwealth Independent States),

Программа открыта в 1991 г. по инициативе Европейского Союза и нацелена на под-держку экономических реформ в странах СНГ и развитие гармоничных и устойчивых экономических и политических связей между Европейским Союзом и этими странами.
Бюджет 1998 г. – 600 млн. Евро.
PHARE – аналогичная программа для стран Восточной Европы.
TACIS включает несколько различных, но взаимосвязанных (индикативных) про-грамм и имеет разветвлённую сеть агентств в различных городах СНГ.

Программа "Партнерство и координация"
(Partnership and Coordination Programme)
(TACIS-PCP)

PCP – программа предназначена для поддержки экономических преобразований в странах СНГ, включая обмен опытом и знаниями, создание базы для долгосрочного со-трудничества, передачу ноу-хау.
ЕС финансирует до 50% общей стоимости совместного проекта, но не более 300 000 Евро.

“TACIS-TEMPUS”
Трансевропейское сотрудничество в области высшего образования.
Цели программы:
– содействие повышению качества, поддержка развития и перестройки высшего об-разования в странах СНГ;
– содействие развитию партнёрства в области высшего образования между вузами ЕС и СНГ;
Состав участников:
– со стороны ЕС: 2 - 3 высших учебных заведения из, по меньшей мере, двух стран ЕС;
– со стороны СНГ: по меньшей мере один университет.
Два этапа программы: предварительный проект (Pre-JEP – Preliminary Joint European Project) и основной проект (JEP).
Максимальная продолжительность JEP – 3 года, Pre-JEP – 1 год.
JEP грант можно получить только после успешного выполнения этапа Pre-JEP.
Pre-JEP грант не более 50 000 Евро, JEP грант – не более 1 млн Евро (на полные три года).
Рекомендуемая тематика JEP:
– разработка образовательных программ, включая модернизацию существующих курсов и создание новых;
– реорганизация вузов, организация отделов международного сотрудничества, улучшение университетского менеджмента;
– обмен студентами и преподавателями, краткосрочная и длительная стажировка в партнёрских вузах;
– кратковременные интенсивные курсы (напр., иностранный язык).
TEMPUS не финансирует научно-исследовательскую деятельность.

“TACIS-BISTRO”
Программа “BISTRO” финансирует образовательные проекты в области консалтин-говой деятельности, менеджмента, научных исследований, а также проведение междуна-родных конференций, семинаров и стажировок.
Максимальный размер гранта – 100 000 Евро.
Продолжительность проекта не более 9 месяцев.

"Стратегическая программа инноваций и передачи технологий"
(Strategic Programme for Innovation and Technology Transfer)
(SPRINT)

Направленность программы “SPRINT” – содействие передаче новых технологий и инноваций путём интеграции национальной инновационной структуры в европейскую сеть.
Программа предназначена для частных и общественных консультационных фирм, осуществляющих совместно с европейскими партнёрами исследование и создание инно-вационных структур, и ориентирована на малые предприятия в наукоёмкой сфере (осо-бенно в области передачи технологии).
Программа поддерживает совместные действия в интеграции национальных иннова-ционных структур.
Бюджет – 90 млн. Евро.

Пятая рамочная программа Европейской Комиссии
по исследованиям и технологическому развитию (1999 – 2003 гг)
(The Fifth Framework European Programme)

Европейская программа повышения конкурентоспособности европейской науки и про-мышленности, улучшению качества жизни и созданию научно-технической базы устойчивого развития. Является продолжением Четвертой рамочной программы ЕС (1994 – 1998 гг.).
Программа имеет многоуровневую структуру и состоит из: 4-х тематических под-программ и 3-х горизонтальных подпрограмм.

Тематические подпрограммы:
1. Качество и управление жизненными ресурсами;
2. Технологии информационного общества;
3. Устойчивое и конкурентоспособное развитие;
4. Энергетика и окружающая среда;

Горизонтальные подпрограммы
1. Международная роль научных исследований Европейского Сообщества;
2. Содействие инновациям и поддержка малого бизнеса;
3. Продвижение исследований в гуманитарной и социо-экономичекой областях;

Кроме того, предусмотрена и узко тематическая подпрограмма "Евратом" (Euroatom) по исследованиям и образовательной деятельности в ядерной энергетике, осу-ществляемой под руководством "Совместного научно-исследовательского центра" (European Commission Joint Research Center).

Общий бюджет 5-й Рамочной программы – 15 млрд. Евро.

5-я Рамочная программа включает в себя отдельный раздел, направленный на раз-витие научно-технического сотрудничества со странами Центральной Европы, Россией и СНГ – International Cooperation with Third Countries and International Organizations (INCO COPERNICUS 2), или сотрудничества с третьими странами и международными организа-циями в области исследований и технологического развития.

В числе приоритетных целей этого раздела – стабилизация научно-технического по-тенциала стран Центральной Европы(СЦЕ) и СНГ при переходе к рыночной экономике, сохранение высококвалифицированных научных кадров этих стран в областях, представ-ляющих взаимный интерес.
Главная составляющая часть 5-й Рамочной программы – сотрудничество в области защиты окружающей среды, здравоохранения, а также научных исследованиях и разра-ботках, ориентированных на промышленность.
Текущая информация по 5-й Рамочной программе размещается в Internet специаль-ной информационной службой CORDIS (Community Research and Development Information Service) по адресу http://www.cordis.lu и на странице INCO-2 http://www.cordis.lu/inco2.
Программа открыта для участия юридических лиц (промышленных фирм – как крупных, так и малых предприятий – высших учебных заведений, научных организаций и т.п.)
Бюджет программы INCO 2 – 100 млн. Евро.
Размер гранта на один проект не превышает 50% общей стоимости проекта, но не более 300 000 Евро. Финансовая поддержка программой участников из СНГ и стран Цен-тральной Европы может превышать 50% общей суммы гранта.
Длительность совместного проекта – не более 3 лет.
Административным координатором проекта назначается европейский партнер. Же-лательно, чтобы научный руководитель был со стороны РФ/СЦЕ.
Все выплаты производятся в Евро через административного координатора проекта.
Проект должен быть международным, иметь общеевропейскую значимость и вклю-чать по меньшей мере двух независимых участников из различных стран ЕС и по меньшей мере одного участника из СНГ или страны Восточной Европы (СВЕ). Преимущество от-дается проектам с участием двух и более партнеров из СНГ или Центральной Европы.
Периодически (ориентировочно 1 раз в 6 месяцев) Европейская комиссия сообщает, в том числе через Internet, об очередной заявочной кампании, сроках и приоритетах конкурса.
Международный научно-технический центр (МНТЦ)
(International Science Technical Centre ) (ISTC)

МНТЦ был учрежден в 1992 г. Это – международная межправительственная органи-зация, которая способствует нераспространению технологий оружия массового уничто-жения и средств его доставки и финансирует научно- технические проекты в мирных областях.
Учредители – Европейский союз, Российская Федерация, США и Япония. В послед-ние годы к МНТЦ присоединились Армения, Беларусь, Грузия, Казахстан и Кыргызстан. К Соглашению об учреждении МНТЦ также присоединились Норвегия и Республика Ко-рея, и в настоящее время они участвуют в деятельности МНТЦ в качестве предоставляю-щих финансирование сторон.
Деятельность МНТЦ направлена на достижение следующих целей:
– предоставление ученым и специалистам в области вооружений, особенно в сфере разработки и производства оружия массового уничтожения и средств его доставки, воз-можности использовать свои знания и опыт в мирной деятельности;
– поощрение интеграции ученых и специалистов из СНГ в мировое научно-техническое сообщество;
– поддержка фундаментальных и прикладных исследований;
– решение технических проблем на национальном и международном уровнях;
– содействие переходу к рыночной экономике.
Со времени открытия МНТЦ предоставил финансирование для более чем 650 мир-ных научно-технических проектов, в которых участвовало свыше 24000 ученых и высоко-квалифицированных специалистов почти из 300 институтов СНГ. Эти проекты охватыва-ют широкий круг научно-технических областей, многие из которых имеют глобальное значение, например:
– мониторинг и реабилитация окружающей среды;
– инновационные методы обращения с ядерными отходами;
– новые вакцины и методы лечения бактериальных и вирусных заболеваний;
– повышение безопасности ядерных реакторов;
– рациональные концепции будущего производства энергии.

В 1998 г. МНТЦ профинансировал 147 проектов общей суммой в 30,67 млн. USD. В этих проектах приняли участие около 5 тыс. ученых и высококвалифицированных спе-циалистов из стран СНГ.
3.7. Международные благотворительные фонды
История благотворительности начинается несколько веков назад. Благо-творительные организации играли и продолжают играть важную роль в раз-витии общества, поддерживая социально-значимые научные и культурные программы.
Во второй половине двадцатого столетия большинством государств бы-ли внесены изменения в налоговые законодательства, которые не только ос-вободили благотворительные организации от налогов, но и стимулировали пожертвования в благотворительные фонды, позволяя уменьшить налогооб-лагаемую базу на сумму пожертвования. В результате, к концу восьмидеся-тых годов двадцатого столетия только в США существовало около тридцати тысяч благотворительных фондов.
"Благотворительный фонд – это неправительственная, некоммерческая организация, управляемая советом попечителей или директоров, которая имеет собственные денежные средства (обычно из одного источника – част-ного лица, семьи или корпорации) и программы предоставления грантов дру-гим некоммерческим организациям, направленные на реализацию образова-тельных, социальных, благотворительных, религиозных и других видов дея-тельности, служащих развитию общества" (Эмерсон Эндрюс, "Благотворительные фонды"). Организации, оказывающие благотворительную помощь, предпочитают оказывать ее там, где есть юридические гарантии, что распре-деленные средства не пойдут на коммерческие цели.
К сожалению, в России до сих пор не удалось сформировать базы внебюд-жетной поддержки благотворительных проектов, направленных на развитие общества. Поэтому в настоящее время заявители вынуждены обращаться к ино-странным и международным внебюджетным источникам финансирования.
Если сформулирована цель, методы и ожидаемые результаты проекта, а также принято решение о целесообразности финансирования задуманного проекта с помощью благотворительного гранта, не стоит спешить подавать заявку в первый попавшийся фонд. Необходимо внимательно изучить потен-циальный источник финансирования, его приоритеты и сферу деятельности с учетом того, что любой источник финансирования характеризуется средним размером выдаваемых грантов, верхним и нижним пределом этих сумм.
Ниже приводится перечень наиболее авторитетных зарубежных благо-творительных фондов, оказывающих прямую финансовую и техническую поддержку российским фирмам, образовательным организациям и творче-ским коллективам.

Фонд Евразия (Eurasia Foundation)
Москва, Яковоапостольский переулок, 10, e-mail: chertok@orc/ru
Фонд Евразия (основан в 1993 г.) – организация, финансируемая Агентством США по международному развитию и поддерживающая программы в области экономических демократических реформ в новых независимых государствах бывшего СССР, за исключе-нием стран Прибалтики.
Фонд выделяет гранты, как правило, небольшим организациям в поддержку эконо-мических реформ и создание демократических институтов. Фонд не управляет своими собственными программами, а финансируется проекты, разработанные и представленные соискателями.
Фонд Евразия имеет три основных программных направления.
1. Экономические реформы:
– подготовка кадров в области менеджмента, бизнеса и образования;
– развитие социальных институтов, способствующих свободным рыночным отно-шениям;
– развитие информационных систем.
2. Государственная реформа и развитие некоммерческого сектора:
– реформа системы государственного и общественного управления;
– всесторонняя поддержка негосударственных организаций, включая их юридиче-скую базу и стратегическое развитие.
3. Средства массовой информации и коммуникации:
– печатные, вещательные, и электронные средства коммуникации;
– проекты, содействующие достижению задач Фонда в области демократических реформ.
Фонд также предоставляет гранты на осуществление проектов в области образова-ния и подготовки кадров, проведение экспертных консультаций и развитие инфраструк-тур. В отдельных случаях могут выделяться средства на приобретение компьютеров и коммуникационного оборудования для реализации образовательных, учебных, исследова-тельских программ и программ развития социальных институтов и организаций.
Фонд Евразия выделяет гранты на общую сумму приблизительно 16 млн. долларов США в год. Как правило, размер грантов, предоставляемых впервые, на превышает 25 000 долларов США.
Более крупные гранты могут быть выделены в зависимости от значимости проекта и наличия положительного опыта организации в управлении грантами.

Фонд НОУ ХАУ (Know How Fund)
Представительство Фонда в С.-Петербурге: СПб, пл. Пролетарской диктатуры 5.
Программа российско-британских партнерств в некоммерческом секторе создана правительством Великобритании в 1997 г.
Назначение программы – поддержка развития неправительственного сектора России путем предоставления финансовой, технической и методической помощи широкому спек-тру российско-британских проектов.
Другими составляющими этой программы являются инициативы в области укрепле-ния политических институтов, реформы государственного управления, поддержка право-вой реформы и защиты прав человека, а также развития свободной, независимой и ответ-ственной прессы и СМИ.
Обязательно наличие в проекте партнерства как минимум двух организаций (одна из них – британская).
Четыре направления деятельности Фонда:
1) развитие финансовой стабильности и независимости российского сектора негосу-дарственных организаций (НГО);
2) поддержка исследований и публикаций НГО;
3) проведение тренингов для развития возможностей российских НГО;
4) развитие практического сотрудничества между российскими и британскими НГО.
Проекты, поддерживаемые в рамках программы должны способствовать:
– улучшению правовых и налоговых основ функционирования некоммерческого сектора в России;
– расширению участия некоммерческих организаций в политических процессах;
– улучшению управления человеческими и другими ресурсами в некоммерческом секторе.
Годовой бюджет программы – 500 тысяч фунтов. В рамках программы предусматри-вается выделение грантов, как правило, сроком до 1 года и с максимальным бюджетом до 50 тысяч фунтов.
Расходы на оборудование не должны превышать 10% общей стоимости проекта.
Международный научный фонд (Фонд Сороса)
Москва, ул. Миклухо-Маклая, 16/10, e-mail: isf@sovam.com
Фонд поддерживает фундаментальные научные исследования и ученых СНГ.
Виды финансируемой деятельности: короткие и долгосрочные исследовательские проекты, организация и посещение конференций. Выдаются гранты исследовательским группам и отдельным лицам.

Фонд Форда (Ford Foundation)
320 East 43rd Street, New York, NY10017 tel. (212) 573 5000
Сфера деятельности: экспериментальные и демонстрационные проекты, проекты в области здравоохранения, культуры, образования, международных отношений.
В СНГ Фонд направляет свои средства на законодательные и политические рефор-мы, экономику и охрану окружающей среды.
Виды помощи: конференции и семинары, консультации, программы по обмену, стартовые средства, техническая помощь.
Средний размер гранта: 100 – 150 тыс. долларов США.

Фонд Братьев Рокфеллер (Rockfeller Brothers Fund)
Москва, Пыжевская 3, тел/факс (095) 233 1652
Сфера деятельности: экология, сбалансированное природопользование, безопасность и образование.
Виды помощи: исследования, публикации, конференции, семинары, стартовые сред-ства, аспирантура, программы обмена.
Средний размер гранта: 100 – 150 тыс. долларов США.

Фонд Джона Мерка (John Merck Fund)
11 Beacon Street, Suit 1230, Boston, MA 02108 tel.: (617) 723 2932
Сфера деятельности: окружающая среда, недостатки физического развития детей, демографическая политика и международные права человека. В области окружающей среды Фонд выделяет отдельные гранты на предотвращение глобальной угрозы окру-жающей среде в связи с изменением климата. Особое внимание уделяется проектам по энергоэффективности и возобновляемым источникам энергии.
Виды помощи: поддержка исследований, стажировки, публикации, конференции, техническая помощь.
Средний размер гранта: 50 тыс. долларов США.
3.8. Защита интеллектуальной собственности
в инновационном процессе
Инновационная деятельность основана на ранее полученных достиже-ниях научного (интеллектуального) труда и направлена на практическую (коммерческую) реализацию результатов этих достижений. Поэтому форми-рование рынка научно-технической продукции, в основе которой всегда ле-жат новые знания и новые достижения, требует внимательного отношения к вопросам защиты имущественных прав и умелого использования различных форм охраны этих прав, предоставляемых российским и международным за-конодательством. Интеллектуальная собственность – собирательное поня-тие, означающее совокупность исключительных прав на результаты творче-ского, интеллектуального труда, имеющее нематериальный характер. Поня-тие "интеллектуальная собственность" включает права, относящиеся к:
– изобретениям и научным открытиям во всех областях человеческой деятельности;
– промышленным образцам;
– товарным знакам, фирменным наименованиям и знакам обслужива-ния;
– ноу-хау (научно-технические достижения, служебная и коммерческая тайна);
– литературным, художественным и научным произведениям.
Таким образом, интеллектуальная собственность – это права на резуль-тат интеллектуальной деятельности в любой сфере. После оформления этих прав возникают объекты интеллектуальной собственности, которые можно использовать на законных основаниях в коммерческом обороте. Пока нет со-ответствующих документов, интеллектуальная собственность – только об-разное выражение.
Защита интеллектуальной собственности – это формализованное под-тверждение прав авторов на базовое решение, лежащее в основе практиче-ской реализации инновации, т.е. признание продукта их интеллектуального труда принадлежащим им (авторам) полностью или частично.
Как и все иные виды собственности, права на результаты интеллекту-альной деятельности могут быть оценены, поставлены на учет, проданы, сда-ны в аренду, безвозмездно переоформлены на новых владельцев, запущены в коммерческий оборот.
Необходимо различать два основных понятия: автор и правообладатель. Автор – физическое лицо, творческим трудом которого создан конкретный объект интеллектуальной собственности (изобретение, программа для ЭВМ, литературное произведение и др.). Правообладатель – физическое или юриди-ческое лицо, которому принадлежат исключительные права на использование этого объекта, получение имущественной выгоды от такого использования.
Ниже рассматриваются основные виды защиты интеллектуальной соб-ственности.
Патент выдается на изобретение, характеризующееся новизной, полез-ностью и неочевидностью, и предоставляет владельцу патента (а это не все-гда автор изобретения) исключительное право пользования изобретением по своему усмотрению. Одним из основных условий патентоспособности изо-бретения является возможность использования его в каких-либо практиче-ских целях.
Патент – это контракт между обществом в целом и отдельным вла-дельцем патента. По условиям этого контракта патентовладельцу предос-тавляется исключительное право препятствовать изготовлению или ис-пользованию запатентованного изобретения или его продаже на опреде-ленный период времени. Срок действия исключительного права согласно патенту может быть различен в разных странах, однако, в большинстве стран (Российской Федерации, США, Великобритании, Франции и др.) этот срок составляет 20 лет. По окончании срока действия патента любой человек или предприятие могут свободно пользоваться изобретением по своему усмотрению.
Патент стимулирует дальнейшие исследования и разработки, поскольку конкуренты стремятся сделать изобретения, которые стали бы альтернативой уже запатентованных изобретений. Патент поощряет как инновации, так и инвестиции в запатентованные изобретения, давая компаниям возможность вернуть свои затраты на НИОКР в течение срока действия эксклюзивных прав на использование изобретения.
Патент на "промышленный образец" защищает художественно-конструктивное решение внешнего вида изделия по критериям: новизна, оригиналь-ность и промышленная применимость. Под промышленной применимостью понимается возможность многократного воспроизведения промышленного образца путем изготовления соответствующего изделия. Патент на промыш-ленный образец действует в течение десяти лет, считая с даты поступления заявки в Патентное ведомство. Этот срок может быть продлен на пять лет, максимальный срок действия патента – пятнадцать лет.
Товарные знаки, фирменные наименования и знаки обслуживания в пер-вую очередь предназначены для указания на источник товаров и услуг и их отличия от товаров и услуг других производителей. Они также символизи-руют собой качество соответствующих товаров и услуг. Это могут быть сим-волы, логотипы, звуковые сигналы, изображения и даже нефункциональная форма продукта. Знаки регистрируются на определенный период времени. Однако поскольку фирменные знаки используются в основном для того, что-бы помочь потребителю разобраться в товарах и услугах и способствовать развитию конкуренции, регистрацию можно возобновлять и, таким образом, продлевать ее действие на неопределенный срок.
Авторское право на литературное, художественное и научное произве-дение представляет собой эксклюзивное право воспроизведения оригиналь-ных авторских работ, воплощенных в той или иной осязаемой форме, испол-нения музыкальных, драматических и хореографических произведений и публичного показа художественных произведений.
Авторское право не распространяется на открытия, идеи, процессы, сис-темы, концепции, принципы, факты независимо от того, в какой форме они описаны, изложены или выражены, а защищает лишь конкретное авторское воплощение в осязаемой форме. Охрана авторского права возникает для всех произведений автоматически, начиная с момента их создания.
В приведенном перечне объектов интеллектуального собственности ноу-хау требует особого определения. Ноу-хау – это не являющаяся общеизвест-ной техническая, коммерческая, производственная, экономическая и любая иная информация (знания и опыт), использование которой дает возможность произвести предмет, реализовать методы, способы, навыки, а также осущест-влять производственную, административную, финансовую и др. виды дея-тельности. Ноу-хау – объект интеллектуальной собственности, в отношении которого установлен особый режим охраны. Если, например, патентное зако-нодательство устанавливает достаточно жесткие требования к объектам, на которые может быть выдан патент исключительного права, то к ноу-хау с точки зрения их содержания (вида объекта) не предъявляется никаких огра-ничений. Это расширяет возможность правовой охраны новых достижений в любой сфере деятельности. В отличие от монопольного права на использова-ние, например, запатентованного изобретения, в отношении ноу-хау закон охраняет право владельца на защиту его имущественных интересов в случае незаконного способа получения этой информации третьими лицами. Условия таких гарантий со стороны закона – неизвестность и неочевидность этой ин-формации, а также принятие надлежащих мер по сохранению ее в тайне со стороны владельца. В этом смысле основная забота в выявлении ноу-хау, а главное, в обеспечении конфиденциальности (неразглашения) лежит на его владельце.
В отличие от других видов интеллектуальной собственности, ноу-хау не регистрируется и не является предметом строгой законодательной регламен-тации. Вместо этого в судопроизводстве каждой страны устанавливаются оп-ределенные требования для обеспечения ноу-хау и коммерческой тайны. Эта система получила название "охрана в режиме ноу-хау". Ее основу составляют гражданское и уголовное законодательство, а также законодательство о пре-сечении недобросовестной конкуренции. В системе охраны в режиме ноу-хау учитываются, прежде всего, следующие факторы:
– степень распространенности соответствующей информации за преде-лами фирмы, отрасли и т.д.;
– степень доступности соответствующей информации сотрудникам и иным лицам, связанным с бизнесом владельца ноу-хау или коммерческой тайны;
– масштабы применяемых для охраны коммерческой тайны мер;
– действительная или потенциальная ценность соответствующей ин-формации для владельца и его конкурентов;
– денежные средства или труд, потраченные владельцем коммерческой тайны на соответствующую разработку.
Важнейшим фактором является действительная "секретность" информа-ции, составляющей коммерческую тайну. Если информацию, выдаваемую за коммерческую тайну, можно реально получить законным путем, она не явля-ется секретной и не подлежит охране.
В случае если, несмотря на принятие владельцем секретной информации разумных мер для ее охраны, она стала достоянием гласности, суды должны принимать решение о ее охране. Такие "разумные" меры в первую очередь должны включать требование к физическим и юридическим лицам, полу-чающим доступ к информации в результате деловой деятельности, подписать соглашение о соблюдении конфиденциальности и неразглашении получен-ных в результате этой деятельности сведений.
Очевидно, что инновационный процесс, связанный с реализацией нов-шеств (нововведения), сопровождается постоянным обменом информацией научно-технического характера, в т.ч. представляющей собой ноу-хау, при-надлежащее тому или иному участнику процесса. Поэтому, уже начиная с переговорного этапа (и тем более перед проведением экспертизы бизнес-идеи или бизнес плана), следует предусматривать заключение между участниками процесса соглашения о конфиденциальности (неразглашении). Такое согла-шение предназначено для формализации в письменном виде определенных договоренностей и процедур, которые будут действовать в течение всего пе-риода раскрытия конфиденциальной информации.
Существуют стандартные формы "примерного" соглашения с соответст-вующей контекстной заменой наименований предприятий, фамилий, объек-тов соглашения. Однако следует помнить, что при составлении собственного договора адаптация "примерного" должна производиться с учетом реальной ситуации. Желательно, чтобы в начале соглашения была приведена расшиф-ровка используемых терминов и определений, например:
– конфиденциальная информация включает: деловые записи; чертежные данные; диаграммы; методики; компьютерные программы и т.п.,
– конфиденциальная информация не включает: общеизвестные мате-риалы; информацию, раскрываемую в результате действия законов; инфор-мацию, раскрываемую с предварительного согласия автора и т.п.
Особое внимание в содержательной части соглашения нужно уделять раз-делу "Обязанности и ответственность сторон". Наряду со специальными требо-ваниями, относящимися к реальной ситуации и объекту соглашения, в этом раз-деле должны быть приведены стандартные требования следующего содержания:
– "Настоящим удостоверяется, что нижеподписавшиеся стороны дого-ворились сохранять конфиденциальной всю информацию, которой они обме-ниваются между собой, не разглашать ее никаким образом и защищать дан-ную информацию таким же уровнем защиты как и свою собственную конфи-денциальную информацию".
– "Любая подобная информация не может быть передана третьей сторо-не или использована для других целей без письменного разрешения владель-ца данной информации".
– "Любая подобная информация будет сохраняться конфиденциальной в течении срока действия такого делового соглашения между договорившими-ся сторонами, а также в течении пяти лет после окончания любого делового соглашения, если данная информация не была разглашена ее владельцем".
– "За невыполнение или ненадлежащее выполнение обязательств по на-стоящему соглашению Стороны несут имущественную ответственность в со-ответствии с действующим законодательством".
В процессе реализации инновационного проекта могут возникнуть ре-шения на уровне изобретения и др. объекты интеллектуальной собственно-сти, требующие определения авторства или владельца. Особенно часто про-блемы с разделением интеллектуальной собственности возникают у партне-ров по международным проектам. В связи с отсутствием в мировой практике единого понятия в отношении терминов "совместный" и "собственный" ре-зультат (информация) при составлении договоров, соглашений и других до-кументов на совместную работу необходимо давать их четкое определение, а также оговаривать порядок раздела интеллектуальной собственности, соз-данной в процессе реализации проекта, между партнерами.
К собственным результатам, т.е. результатам, права на которые принад-лежат одной из сотрудничающих сторон (либо сторон по договору), всегда относятся результаты, созданные каждым из партнеров до начала сотрудни-чества.
К совместным относятся результаты, созданные при объединенном творческом и финансовом вкладе сторон. Объем и условия распределения прав на указанные результаты определяются сторонами в соглашении о со-трудничестве или в контракте.
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ


Ниже приводится краткий словарь наиболее употребляемых терминов из области управления проектами.

Анализ ситуационный (situational analysis) – на его основе определя-ются возможности и проблемы, с которыми предприятие сталкивается в про-цессе деятельности. Он позволяет дать ответ на два важных вопроса: каково положение предприятия и в каком направлении оно двигается? Достигается это посредством изучения окружающей среды, поиска новых возможностей, прогнозирования поведения конкурентов, определения их сильных и слабых сторон и т.д. Играет важную роль в разработке стратегического плана, марке-тинговой стратегии и формирования последовательности инновационных проектов, реализующих стратегию.
Бизнес-план проекта (business plan) – документ, представляющий по-тенциальному инвестору в четко структурированной форме сведения об эф-фективности и коммерческих перспективах проекта.
Бюджет проекта (project budget) – план, отражающий ожидаемые фи-нансовые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона.
Венчур (venture) – малое предприятие в наукоемких отраслях экономи-ки, специализирующееся в области научных исследований, инженерных раз-работок, создания и реализации нововведений, многообещающих, но риско-ванных.
Венчурный бизнес – вид предпринимательства, ориентированный на практическую реализацию технических, технологических и иных нововведе-ний, результатов научных достижений, еще не опробованных на практике. Связан с большим риском, поэтому его часто называют рисковым.
Венчурные (рисковые) капиталисты – специалисты по вложению ка-питала, предоставляющие инвестиции для финансирования новых фирм или проектов в обмен на участие в их собственности в целях получения значи-тельных прибылей.
Внутренний венчур – специально созданные на предприятии, как пра-вило, крупном, небольшие инновационные подразделения, состоящие из спе-циалистов разных профессий, занимающихся решением сложных научно-технических задач; осуществляют разработку новой продукции от идеи до создания и доставки готового продукта на рынок, после чего подразделение расформировывается. В основу организации работы венчурной группы поло-жены принципы автономии и самоуправления: она самостоятельно решает управленческие, кадровые вопросы, финансирует работы исходя из постав-ленной цели и в пределах выделенных ей средств.
Гистограмма (histogram) – схема распределения ресурсов во времени.
Государственная инновационная политика – часть государственной социально-экономической политики, направленной на совершенствование государственного регулирования, развитие и стимулирование инновационной деятельности.
Декомпозиция (разбиение) работ (work breakdown structure) – ориен-тированное на конкретные задачи "дерево" работ, которое служит графиче-ским отображением всего процесса достижения конечных целей проекта, а также для распределения информации по уровням управления. Такая струк-тура представляет собою систему разбиения проекта на управляемые компо-ненты: работы, группы работ, комплексы и т.п.
Диаграмма Гантта (Gantt chart) – отображает даты начала и оконча-ния работ. Используется также для сравнения запланированных сроков за-вершения работ с фактическими, для указания контрольных точек и критиче-ских работ, для выявления временных резервов.
Диаграмма ресурсов (resource histogram) – гистограмма, отображаю-щая распределение использования какого-либо ресурса во времени, а также наличие этого ресурса и периодов, когда он дефицитен.
Диверсификация (diversification) – 1) разнообразие, разностороннее развитие; 2) расширение деятельности предприятия на рынках новых продук-тов и услуг, производство которых не связано с основным производством.
Жизненный цикл проекта (project life cycle) – период времени, в тече-ние которого проект последовательно проходит все фазы: концепция; ком-мерческое предложение; проектирование и изготовление; сдача и завершение проекта.
Жизненный цикл продукции (новшества) (product life cycle) – период времени от зарождения идеи, практического воплощения, производства про-дукции, ее практического использования до снятия с эксплуатации и замены новой моделью. Жизненный цикл продукции (новшества) принято делить на следующие этапы:
1. Стратегический маркетинг;
2. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
3. Организационно-технологическая подготовка нового производства;
4. Производство;
5. Подготовка продукции к функционированию;
6. Эксплуатация и ремонты;
7. Утилизация продукции и замена новой моделью.
Завершение проекта (project close-out) – процесс принятия проекта за-казчиком, завершение отчетности по проекту, проведение заключительной ревизии и составление документации, отражающей проект в состоянии "сра-зу после завершения".
Инвестиции (investment) – помещение капитала, денежных средств в какие-либо предприятия, организации, проекты и т.п. По законодательству РФ инвестициями являются денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и др. ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, лицен-зии, в том числе на товарные знаки, кредиты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской и др. видов деятельности в целях получения прибыли (дохода) и достижения положительного социального эффекта.
Инвестиционный портфель – комбинация различных категорий инве-стиций.
Инноватика (innovatics) – область знаний, охватывающая вопросы ме-тодологии и организации инновационной деятельности.
Инновационная деятельность (innovation activity) – выполнение работ и (или) оказание услуг по созданию, освоению в производстве и (или) прак-тическому применению новой или усовершенствованной продукции, нового или усовершенствованного технологического процесса.
Инновация (innovation) – конечный результат инновационной деятель-ности, воплощенный в виде нового или усовершенствованного продукта; но-вого или усовершенствованного технологического процесса; нового подхода к социальным услугам. По глубине производимых изменений выделяют сле-дующие классы инноваций.
1. Модифицирующие (инкрементальные) инновации – ведут к незначи-тельным улучшениям в областях конечного продукта, процессов, процедур, жизненного цикла. Позволяют, например, немного быстрее и дешевле до-биться немного лучших результатов.
2. Улучшающие (дистинктивные) инновации – обеспечивают значи-тельные преимущества и улучшения, но не базируются на принципиально новых технологиях и подходах.
3. Прорывные инновации – базируются на фундаментально новых тех-нологиях и подходах. Позволяют выполнять ранее недоступные функции или известные функции, но новым способом, резко превосходящем старый.
4. Интегрирующие инновации – используют комбинацию первых трех классов инноваций. Интегрирующие инновации обеспечивают реализацию заключительного этапа инновационного процесса: реализацию "под ключ" пользующихся спросом на рынке наукоемких сложных товаро- и услугооб-разующих систем за счет оптимальной интеграции уже проверенных прак-тикой научно-технических достижений (знаний, технологий, оборудования и др.).
Инновационная инфраструктура (innovation infrastructure) – сово-купность организаций, предоставляющих услуги, по созданию, освоению в производстве и (или) практическому применению новой или усовершенство-ванной продукции, нового или усовершенствованного технологического про-цесса.
Ключевое событие, веха, контрольная точка (milestone) – важнейшее событие проекта, используемое для контроля общего хода осуществления проекта.
Команда управления проектом (project management team) – группа (подразделение), состоящая из менеджера проекта и персонала, осуществ-ляющего управление проектом.
Контракт (contract) – договор, содержащий условия на которых одна сторона (подрядчик) передает другой стороне (заказчику) какой-либо товар в вещественно-материальной форме, либо знания, опыт, результаты творче-ской деятельности, оказывает услуги, осуществляет строительство, выполня-ет другие работы за определенную плату.
Лицензирование (licencing) – выдача разрешения (лицензии) на право проведения тех или иных операций, осуществления определенных видов дея-тельности, страхования и др. Договор на передачу одним лицом – лицензиа-ром (licensor) другому лицу – лицензиату (licensee) право использовать имя, продукцию, технологию или услуги лицензиара в границах строго опреде-ленного рынка.
Логистика – совокупность целеориентированных правил и методов управления материальными и информационными потоками.
Маркетинг (marketing) – информационная подсистема современного менеджмента. Главная идея маркетинга – выявление потребностей, запросов и предпочтений потребителей, определение сегментов рынка, на котором может быть изыскана ниша для реализации нового товара (услугу) на основе сотрудничества, партнерства с другими фирмами или на основе конкурен-ции с ними.
Менеджмент (от лат. manus – рука; анг. management) – 1) способ, манера обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умелость и административные навыки (Оксфордский словарь английского языка); 2) управление производством и совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством.
Механизм управления – система экономических, организационных и прочих форм и методов управления.
Нововведение – процесс реализации инноваций.
"Ноу-хау" (know-how) – совокупность технических, технологических, коммерческих, организационных знаний или иного опыта, практически при-меняемых в деятельности предприятия или в профессиональной деятельно-сти, но которые еще не стали всеобщим достоянием. "Ноу-хау" наряду с па-тентами, товарными знаками, авторскими правами считается собственностью предприятия, фирмы. Передача на коммерческой основе, обмен, распростра-нение "ноу-хау" осуществляется посредствам заключения лицензионных до-говоров.
Ограничение (constraint) – элемент плана, устанавливающий конкрет-ные сроки, либо накладывающий на эти сроки некоторое условие. Например, можно потребовать, чтобы выполнение той или иной работы началось как можно раньше (условие ASAP – as soon as possible) или, напротив, как можно позже (условие ALAP – as late as possible).
Основной (головной) график проекта (project master schedule) – гра-фик (календарный план) высшего уровня, в котором указываются все кон-трольные точки, взаимодействие работ и иные ограничения проекта. График используется для согласованного планирования подчиненных работ нижних уровней, а также для формирования сводок о работах нижних уровней.
Оценка полученного эффекта (earned value analysis) – ее суть состоит в соотнесении планируемых затрат и продолжительности выполнения проек-та с фактическими значениями. Такая оценка показывает, что данный проект выполняется с перерасходом либо с экономией бюджетных средств, с опере-жением графика либо с отставанием от него.
Оценка коммерческих предложений (commercial offer evaluation) – рассмотрение и анализ предложений потенциальных подрядчиков (постав-щиков) с целью установления их способности выполнить работу (поставку) в соответствии с требованиями проекта.
Патент (patent) – документ, удостоверяющий приоритет, авторство изо-бретения, полезной модели или промышленного образца и исключительное право на их использование.
Перераспределение ресурсов (resource leveling) – выравнивание на-грузки на ресурсы. Результатом этой процедуры может стать сдвиг заверше-ния проекта на более поздний срок из-за отсутствия свободных ресурсов на протяжении некоторого периода времени.
Планирование – постановка целей и разработка способов их дости-жения.
"Под ключ" (turn-key) – передача отстроенного объекта заказчику в эксплуатацию полностью в рабочем состоянии.
Позиционирование (positioning) – в маркетинге – разработка комплекса и рекламы, обеспечивающего предлагаемому товару четко отличное от дру-гих товаров и конкурентоспособное положение на рынке, а также в сознании целевых потребителей.
Предпринимательство (enterpreneurship) – инициативная самостоя-тельная деятельность граждан, направленная на получение прибыли или личного дохода, осуществляемая от своего имени, под свою имущественную ответственность или от имени и под юридическую ответственность юриди-ческого лица.
Проект (от лат. projectus – брошенный вперед; анг. project) – это ог-раниченное по времени целенаправленное изменение (комплекс взаимосвя-занных мероприятий) отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установлен-ными требованиями к срокам, качеству результатов, риску, возможными рамками расхода средств, ресурсов и специфической организацией.
Прожект (фр. project; лат. projectum) – надуманный, неосуществимый проект, не имеющий реальной основы план.
Пуск объектов проекта (start-up) – начальный период эксплуатации, в продолжение которого оборудование выводится на приемлемые производи-тельность и качество продукции.
Работа (task) – индивидуальное задание или дискретный элемент проек-та, без выполнения которого проект в целом не может быть завершен.
Резерв времени (stack time) – разность между временем, отведенным на выполнение работ, и временем, действительно необходимым для этого. Раз-личают три вида резервов: полный резерв определяется временем, на которое можно отложить выполнение работы без изменения даты завершения проек-та в целом. Свободный резерв – время, на которое можно отложить выполне-ние данной работы без изменения срока выполнения другой работы. Если на выполнение отведено времени меньше, чем фактически требуется, имеет ме-сто отрицательный резерв.
Ресурсы (resources) – это рабочий персонал, финансовые, информа-ционные и материальные ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.
Риск (risk) – вероятность возникновения убытков или снижения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. Усиление риска – это оборотная сторона свободы предпринимательства. Чтобы выжить в условиях конкурен-ции, нужно решаться на внедрение технических и других новшеств и на сме-лые нестандартные решения, а это усиливает риск. Вместе с тем, чем выше уровень риска, тем значительнее в случае успеха будет прибыль. Необходимо научиться прогнозировать риск, анализировать и не переходить за допусти-мые пределы. Известны следующие виды риска: производственный, ком-мерческий, финансовый.
Рынок (market) – система экономических отношений купли/продажи товаров, в рамках которой формируется спрос, предложение и цена на них. Функционирование рынка подчинено двум законам: закон стоимости и закон спроса и предложения.
Сегментация рынка (market segmentation) – в маркетинге – много-мерное (по самым разным характеристикам) деление всех потенциальных по-требителей рынка любого товара или услуги на достаточно большие группы, предъявляющие к этому товару или услуге особые, существенно отличные от других требования.
Сетевой график (Program Evaluation and Review Technique (PERT)) – популярная методика, применяемая в управлении проектами, в которой рабо-ты представлены в виде прямоугольников, а логические зависимости между ними – в виде соединяющих линий. Иногда называют методом сетевых логи-ческих диаграмм.
Системный подход к управлению проектом – подход, при котором любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элемен-тов, имеющих "выход" (цель), "вход", связь с внешней средой, обратную связь, "процесс" в системе. При применении системного подхода к проблеме сначала формируется "выход" системы, анализируется влияние внешней сре-ды на систему, принимаются меры по обеспечению высокого качества "вхо-да" и в последнюю очередь обеспечивается соответствие качества "процесса" требованиям "входа".
Создание команды (team building) – процесс побуждения группы (ко-манды) разнохарактерных индивидов к такой совместной работе на пользу проекту, чтобы результат деятельности группы оказался больше, чем сумма результатов деятельности отдельно взятых тех же индивидов.
Структура разделения работ (work breakdown structure (wbs)) – ие-рархическая структура работ, которая может получаться в результате выпол-нения детального плана. Элементам этой структуры могут присваиваться ко-ды (WBS-коды), по которым можно идентифицировать фазы и конечные продукты проекта, а также соотносить их с работами.
Тендер (tender) – торги, объявляемые заказчиком для выбора подрядчика
Тендерная документация (tender documentation) – 1) комплект доку-ментов, содержащий информацию по организационным, техническим и ком-мерческим вопросам проведения торгов; 2) документация, представляемая участником торгов (претендентом) тендерному комитету (стоимость, сроки, характеристики).
Технология (technology) – наборы методов, средств и последователь-ных мероприятий, обеспечивающие реализацию (создание) полезных резуль-татов (продукции, информации и т.д.).
Технологии нововведений (innovation technology) – набор методов, средств и последовательных мероприятий, обеспечивающих инновационную деятельность. Существуют различные виды технологий нововведений.
1. Внедрение (implementation) – технология нововведений, при которой процесс нововведения осуществляется самим разработчиком. Используется для нововведений, не требующих всего комплекса инновационных услуг.
2. Инжиниринг (engineering) – комплексная технология нововведений, наиболее полно охватывающая все этапы инновационного цикла: от марке-тинга, предпроектного обследования, бизнес-планирования, разработки до комплексной поставки оборудования и кадрового сопровождения, сдачи "под ключ" и последующего сервисного обслуживания.
3. Консалтинг (consulting) – технология нововведений, обеспечиваю-щая этап выбора стратегии и бизнес-планирования инновационной деятель-ности. Выполняется фирмами, специализирующимися в области экспертизы и консультаций.
4. Обучение (training) – технология нововведений, обеспечивающая этап подготовки кадрового сопровождения нововведения, либо, например, создания малого предприятия. Выполняется фирмами, специализирующими-ся в этом виде инновационной деятельности (инкубаторы, технологические парки и др.).
5. Передача технологии (technology transfer) – технология нововведе-ний, обеспечивающая реализацию инновационного проекта за счет передачи освоенной технологии в иную предметную или географическую сферу. Управляемый процесс распространения технологии одной стороной до при-нятия ее другой. Трансфер подразумевает необходимость источника (универ-ситет, технологический центр, конкурент и т.д.), получателя (крупная, сред-няя или малая промышленная компания) и расположенного между ними ка-нала передачи и некой силы поддержки, регулирующей возникающие проблемы.
Управление проектом (project management (РМ)) – искусство руково-дства людскими, финансовыми, информационными и материальными ресур-сами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современ-ных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удов-летворению участников проекта. Основные управляемые факторы проекта: затраты, время, ресурсы, стоимость, качество, риск.
Фаза проекта (project phase) – одна из основных частей жизненного цикла проекта.
Фаза проектирования и изготовления (фаза реализации) (implemen-tation phase) – третья из последовательных фаз цикла реализации проекта. Фаза выполнения, реализации проекта. На этом фазе определяются подсис-темы, их взаимосвязи, задаются ограничения, при которых система должна функционировать и выбирает наиболее эффективные способы сочетания элементов и использования ресурсов. Кроме того, производится координация и контроль работ над проектом, осуществляется конструирование подсистем их объединение и тестирование.
Фаза разработки концепции (concept phase) – первая из последова-тельных фаз в цикле реализации проекта как целого. Применяются и другие названия фазы: идея проекта, экономика проекта, оценка осуществимости или предварительная оценка осуществимости проекта.
Фаза разработки предложения (development phase) – вторая из после-довательных фаз в цикле осуществления проекта. Определение структуры проекта, построение графика работ, определение затрат, ресурсов, подготов-ка всей необходимой документации, подбор исполнителей, проведение тор-гов и заключение контрактов.
Фаза сдачи и завершения проекта (termination phase) – последняя фа-за в продолжение цикла реализации проекта. Производится монтаж, пуско-наладка, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах на проект.
Фрагмент проекта (subproject) – часть крупного проекта, которую удобно представить как самостоятельный проект. Использование фрагмен-тов, помимо прочего, помогает быстрее строить планы проектов, состоящих из повторяющихся процедур.
SWOT-анализ – способ выработки стратегии развития предприятия (проекта). Первые буквы английских слов: S – strengths, W – weaknesses, O – opportunities, T – threats. Проводится последовательное изучение внутреннего состояния предприятия (проекта), определение его сильных сторон, недос-татков, возможностей и угроз.
ЦИТИРУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА


1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. -М: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. – 188 с.
2. Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами применения. М.: Конкорд, 1992. – 376 с.
3. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. Учебник. -Спб: СПбГТУ, 1997. – 510 с.
4. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: "Аланс", 1995.
– 225 с.
5. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие. -М: Дело. 1999. – 496 с.
6. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого реше-ния. -М.: "Крылья" 1997. – 400 с.
7. Голубев С.А., Туккель И.Л. Информационная модель процесса вы-полнения проекта // Вестник машиностроения. -М.: 1999. № 2. С. 44 48.
8. Гэйн К., Сарсон Т. Структурный системный анализ: средства и ме-тоды. Пер с англ. Под ред. Козлинского А.В. М.: Эйтек, 1993.
9. Дорантес Д.Х., Туккель И.Л. Управление инновационными проек-тами: методология и инструментальные средства. /Учебное пособие первое издание. -СПб: СПбГТУ, 1997. – 93 с.
10. Инновационный менеджмент. Справочное пособие / под ред. П.Н.Завлина и др. – СПб: Наука, 1998. – 540 с.
11. Качанова Т.Л., Фомин Б.Ф. Реконструктивный анализ поведения сложных систем по эмпирическим данным. – Спб.: СпбГЭТУ, 1997. – 68с.
12. Коммерциализация технологии. Мировой опыт российским районам / Под. общ. ред. Н.М. Фонштейн. М.: Moskow News, 1995. – 228 с.
13. Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования SADT. Пер. с англ. М.: 1993, – 240 с.
14. Маркетинг научных исследований и передача технологий // Сборник материалов научно-практического семинара, организованного при поддержке программы TEMPUS/TACIS Европейского Союза (проект P_JEP-01267-94). – СПбГТУ, Центр Инноваций Технологии и Предпринимательства, 1995.– 115 с.
15. Руководство проектами в условиях рынка. Вып. 1. Современные подходы к руководству проектом: СП "Сети", Москва, 1991.
16. Сравнение и проблема выбора методов структурного системного анализа. Калянов Г., Козлинский А., Лебедев В. // PC WEEK/RE, 27 августа, 1996, с. 46-50.
17. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр. пер. с англ./ Авт. предисл. и науч. ред. К.Ф. Пузыня.- М.: Экономика, 1989.
– 271 с.
18. Теория и практика регионального инжиниринга / под ред. Р.Т.Абдрашитова, В.Г.Колосова, И.Л.Туккеля. -СПб: Политехника, 1998.
– 278 с.
19. Туккель И.Л. Адаптивное моделирование в технологической подго-товке ГПС механообработки.- СПб.: Политехника. 1991. – 239 с.
20. Туккель И.Л., Дорантес Д.Х. О системном проектировании компью-теризированных интегрированных производств на базе проблемно-ориентированного типового решения // Вестник машиностроения. М.: 1997. № 7. с. 47-50.
21. Управление инновациями, фактор успеха новых фирм / Под общ. ред. Н.М. Фонштейн. М.: Дело лтд., 1995. – 227 с.
22. Управление исследованиями и инновациями. М.: Наука, 1993. –144 с.
23. Чикало О. CASE и методология разработки ПО // PC WEEK/RE, 28 мая, 1996, с. 41-45.
24. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. – СПб.: "ДваТрИ", 1993. – 443с.
25. Concurrent engineering approach to FMS support design by CIM reference model. Kovacs G.L., Istvan M. and Nacsa J. // CIMS. Oxford. 1994. – V7, N1, pp 17-27.
26. DIN 69 901. Projektmanagement, Aug. 1987. Daneben hat der Normen ansschuss auch den Begrif der Projektwirtshaft geschafen (Besamheit aller ein-richtingen und Massnahmen, die dazu dienen, das Projekt zu realisieren).
27. INNOVATE! Schumann P.A., Preastwood D.S.L., Tong A.H. and Wen-ston J.H. New York, Mc Graw-Hill, Inc. 1994. –312 c.
28. Project Management Body of Knowledge (PM BOK), Project Manage-ment Institute, Drexel Hill, Pennsylvania, 1987.
29. Project Management: A Reference for Professionals. Edited by Robert L. Kimmons, James H. Loweree. N.Y. and Basel: Marcel Dekker Inc., 1989.
30. Yourdon E. Modern Structured Analysis. N.Y.: Yourdon Press/ Prentice Hall, 1989.
31. Скютта Осмо. Инновационный менеджмент. Перевод с финского. TACIS. 1999. – 179 c.

Комментируем публикацию: ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ


Публикатор (): Лена Источник: http://portalus.ru

Искать похожие?

LIBRARY.BY+ЛибмонстрЯндексGoogle

Скачать мультимедию?

подняться наверх ↑

Новые поступления

Выбор редактора LIBRARY.BY:

Популярные материалы:

подняться наверх ↑

ДАЛЕЕ выбор читателей

Загрузка...
подняться наверх ↑

ОБРАТНО В РУБРИКУ

ПОЛИТИКА НА LIBRARY.BY


Уважаемый читатель! Подписывайтесь на LIBRARY.BY на Ютубе, в VK, в FB, Одноклассниках и Инстаграме чтобы быстро узнавать о лучших публикациях и важнейших событиях дня.