Инновационный менеджмент в НПО Энергоавтомат

Актуальные публикации по вопросам экономики.

NEW ЭКОНОМИКА


ЭКОНОМИКА: новые материалы (2024)

Меню для авторов

ЭКОНОМИКА: экспорт материалов
Скачать бесплатно! Научная работа на тему Инновационный менеджмент в НПО Энергоавтомат. Аудитория: ученые, педагоги, деятели науки, работники образования, студенты (18-50). Minsk, Belarus. Research paper. Agreement.

Полезные ссылки

BIBLIOTEKA.BY Беларусь - аэрофотосъемка HIT.BY! Звёздная жизнь


Публикатор:
Опубликовано в библиотеке: 2010-06-29
Источник: http://portalus.ru

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. СОДЕРЖАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Основные понятия
1.2 Инновационный процесс
1.3 Классификация инноваций
2. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В КОМПЛЕКСЕ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Эффективность инновационного менеджмента
2.2 Выбор организационных форм инновационной деятельности
2.3 Управление инновационной деятельностью
3. ИННОВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ НПО «ЭНЕРГОАВТОМАТ»
3.1 Место и роль инновационной деятельности на НПО «Энергоавтомат»
3.2 Организация инновационной деятельности на НПО «Энергоавтомат»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ
В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях.
В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла.
Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для предприятий Республики Беларусь важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.
Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.
Основной целью данной курсовой работы является характеристика инновационной деятельности предприятий в Республике Беларусь.
Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи: изучить сущность и содержание инновационного менеджмента; рассмотреть инновационный менеджмент в комплексе менеджмента организации; показать инновации на предприятии НПО «Энергоавтомат».

1. СОДЕРЖАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Основные понятия
Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов Республики Беларусь. Именно в настоящее время наша страна переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.
Термин "инновация" стал активно использоваться в переходной экономике Республики Беларусь как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное решение" и т. п. В литературе насчитывается множество определений. Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др. Выделяются такие признаки, как масштаб инноваций (глобальные и локальные); параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий), закономерности процесса внедрения и т. п.
В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и тому подобное, что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.
В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изобретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией.
Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению, и уже в новом качестве они выступают как нововведения, т.е. инновации.

1.2 Инновационный процесс
Общеизвестно, что переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и тому подобное). Процесс перевода новшества в нововведение также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка как система экономических отношений купли – продажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств, инвестиции рынок капитала, нововведения рынок чистой конкуренции нововведений. Эти три основных компонента и образуют сферу инновационной деятельности.
Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс.
Термины "инновация" и "инновационный процесс" близки, но не однозначны. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Создатели инновации руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новше¬ство, которое будет признано уникальным в определенной области. Научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточный результат научно-производственного цикла и по мере практического применения превращаются в научно-технические инновации — конечный результат. Научно-технические разработки и изобретения являются приложением нового знания с целью его практического применения, а научно-технические инновации — это материализация новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-технических разработок в процессе производства с целью их коммерческой реализации для удовлетворения определенных запросов потребителей. Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость.
Следовательно, научно-технические инновации должны:
 обладать новизной;
 удовлетворять рыночному спросу;
 приносить прибыль производителю.
Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса.
Различают три логические формы инновационного процесса: простой внутриорганизационный, простой межорганизационный и расширенный. Простой внутриорганизационный инновационный процесс предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. При простом межорганизационном инновационном процессе новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя. Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что способствует через взаимную конкуренцию совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара. В условиях товарного инновационного процесса действуют как минимум два хозяйствующих субъекта: производитель и потребитель нововведения. Если новшество — технологический процесс, его производитель и потребитель могут совмещаться в одном хозяйствующем субъекте.
Простой инновационный процесс переходит в товарный за две фазы:
1) создание новшества и его распространение;
2) диффузия нововведения.
Первая фаза — это последовательные этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организация опытного производства и сбыта, организация коммерческого производства. На первой фазе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой реализации. На второй фазе общественно-полезный эффект перераспределяется между производителями нововведения, а также между производителями и потребителями.

1.3 Классификация инноваций
Для успешного управления инновационной деятельностью необходимо тщательное изучение инноваций. Прежде всего, необходимо уметь отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения – цвета, формы и т. п.); незначительных технических или внешних изменений в продуктах, оставляющих неизменными конструктивное исполнение и не оказывающих достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; от расширения номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия. Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.
В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на:
 продуктовые инновации, они включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов.
 процессные инновации означают новые методы организации произ¬водства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).
По типу новизны для рынка инновации делятся на:
 новые для отрасли в мире;
 новые для отрасли в стране;
 новые для данного предприятия (группы предприятий).
По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:
 инновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);
 инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);
 инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).
В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:
 радикальные (базовые);
 улучшающие;
 модификационные (частные). [2, с. 312]

2. РОЛЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В КОМПЛЕКСЕ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Эффективность инновационного менеджмента
Одной из целей инновационного проекта является доказательство потенциальным партнерам того, что фирма будет в состоянии реально производить необходимое количество товаров с более высоким качеством.
Основными задачами инновационного проекта на уровне организации являются:
- определение основных целей проекта, вида инновации (реконструкция, внедрение новых технологий и т.д.) и доказательство соответствия проекта общим целям фирмы;
- изложение конкретных результатов реализации проекта (увеличение объема продаж на X млн. рублей; получение чистой прибыли на X млн. рублей; увеличение доли фирмы на существующем рынке от X до Z% и т.д.);
- выбор инновационной стратегии фирмы по достижению поставленных целей реализации проекта;
- определение конкретных мероприятий для реализации в рамках принятой инновационной стратегии;
- определение возможных форм участия инвесторов в осуществлении инновационного проекта;
- определение новых видов товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой в результате разработки и реализации проекта;
- определение источников финансирования;
- расчет уровня прибыльности;
- определение примерного срока окупаемости;
- расчет примерного жизненного цикла инновационного проекта;
- определение перспективы дальнейшего развития фирмы на основе данного проекта.
Инновационный проект ориентирован на разработку определенного рынка, а также на конкретного потребителя. Главным действием для преуспевания фирмы на рынке являются постоянные разработки нововведений, которые связаны как с сокращением жизненного цикла товаров и изменения спроса потребителей, так и с обострением конкуренции, в частности, разработкой новых видов изделий и услуг, а также других действий конкурирующих фирм.
При разработке инновационных проектов нужно учитывать, что современные инновационные проекты, как правило, требуют значительных инвестиций, которые не всегда имеются. Поэтому вопрос об инвестициях является наиболее трудно решаемой проблемой, так как требуется доказать необходимость, выгодность и эффективность данного проекта. Главным в этом случае является выбор источника финансирования, его объем, уровень платы по времени и т.д. В этом случае требуется доказать своему инвестору суть своего проекта, продемонстрировать преимущества партнерства и, самое главное, доходы, которые они получат, как минимальные, так и максимальные. Все эти показатели следует соответствующим образом оформлять, чтобы убедить инвесторов вложить свой капитал.
Инновационный проект должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с ним, потенциальные инвесторы смогли получить полное представление о предполагаемой программе и понять ее цели. Состав и степень детализации инновационного проекта зависят от размеров будущей программы и сферы, к которой она относится. Например, если предполагается наладить производство какой-либо продукции или внедрение технологических инноваций, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого конечного продукта инновационной программы и сложностью рынка этого продукта. Состав инновационного проекта также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив использования результатов программы.

3.2 Организация инновационной деятельности
Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтересованные организации. Он может осуществляться на государственном и межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах. Все участники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения.
У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помощью специальных «инкубаторных программ». Такие организации имеют форму «фирм-инкубаторов».
Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».
Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров.
В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций — рисковые инновационные фирмы.
Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий.
Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей — изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости. Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма». [3, с.122]
Замыкающим звеном в проведении инновационной политики, управления «человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в корпорации вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная культура, которая служит своего рода «зонтиком» перестройки традиционного управления.
Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами» подтверждает его инновационную специфику. Разработаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность.
Блокирующие факторы:
• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;
• необходимость множества согласований новых идей;
• вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;
• незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;
• контроль за каждым шагом новатора;
• кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
• передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;
• возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».
Факторы, поддерживающие новаторство:
• предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;
• ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;
• поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;
• углубление взаимопонимания работников.
Факторы, усиливающие новаторство:
• поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию;
• сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;
• возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
• поощрение совмещения профессий;
• преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;
• предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;
• проведение регулярных совещаний рабочих групп;
• логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам. [3, с. 98]
Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые:
• инициируют новые идеи, как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;
• обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;
• формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.
В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.
Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и т. д.
«Антрепренер» — ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного.
«Интрапренер» — не менее важная фигура в инновационном управлении. Интрапренеров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.
«Генератор идей» — это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.
«Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме.
Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.
«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.
«Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование, акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества.
«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.
«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. [3, с. 119]

2.3 Формы управления инновационной деятельностью
Существуют два направления организации эффективного управления инновационным процессом:
- интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс, изменение структуры всех уровней управления и координация связей между ними по вертикали и горизонтали. Такие центростремительные тенденции возникают при необходимости консолидации ресурсов предприятия для выполнения конкретной крупномасштабной задачи;
- выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, т.е. обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функции.
На практике используются оба подхода с преобладанием одного из них. При этом крупные передовые западные компании часто проводят реорганизацию своего научно-производственного комплекса, которая является реакцией предприятия на перемену условий на рынке, и представляет собой перегруппировку ресурсов для решения возникающих задач. Оптимизация организационной структуры предприятия для осуществления инновационного процесса является одной из важнейших задач высшего руководства.
Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные подразделения, действующие подобно независимой фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. Если рост замедляется, то проводят реорганизацию: слияние подразделения с другими или изменение его внутренней структуры, в т.ч. деление на более мелкие самостоятельные звенья. Если сразу у нескольких подразделений одновременно возникают общие научно-технические затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений, создают так называемую “зонтичную” группу, которая курирует оба подразделения одновременно. Если противоречия затрагивают несколько подразделений, то они реорганизуются.
В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инновационным процессом, которые доказали свою эффективность:
- советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса;
- отделения и центральные службы развития новых продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение;
- проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства. Их создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения инновации такие группы зачастую становятся ядром новых дочерних предприятий. Как показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые группы являются основной формой организации инновационного процесса;
- отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - традиционные подразделения, создающие новую продукцию. В последнее время их роль возросла за счет разработки и доведения до стадии освоения новых перспективных идей;
- центры развития, задачей которых является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения являются хозяйственно самостоятельными. Причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке;
- венчурные структуры выступают зачастую в качестве дочерних компаний крупных корпораций, либо как самостоятельные предприятия. Они разрабатывают и внедряют научно-технические идеи, связанные с повышенным коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется значительной прибылью;
- специальные инновационные фонды, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения инноваций. Часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов, средства из которых инвестируют в венчурные компании (свои или независимые), в которых заинтересовано предприятие;
- аналитические группы, включающие в свой состав управляющих, исследователей и сотрудников функциональных отделов. Они прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику исследований, перспективные идеи и т.д. [5, с.259]
Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и удорожанием научно-исследовательских работ, снижением продолжительности жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования различных технологий. Поэтому кооперация между предприятиями для осуществления инновационной деятельности часто оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная организация. Такая кооперация возможна в рамках:
- отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах;
- инновационных центров, возникающих на базе объединения университетов и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма;
- финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов и других крупных объединений.
В современных условиях успешному научно-техническому развитию способствует интеграция предприятий в ФПГ, холдинговые структуры и т.п., где связи строятся по горизонтальному (отраслевому), вертикальному (межотраслевому), смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и диверсификационному (на основе слияния-поглощения) типам. Как правило, динамично развивающиеся ФПГ включают специализированные инновационные структуры, такие как научно-исследовательские технологические центры, лаборатории и т.д. ФПГ, осуществляющие лидирующую стратегию, имеют в своем составе венчурные структуры. Благодаря этим структурам обеспечивают динамичное развитие всей ФПГ при стабильном функционировании предприятий-участников, занимающихся традиционной деятельностью.
Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия в целом не влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:
- наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений;
- возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний;
- возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых;
- меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.
Роль мелких предприятий в разработке инноваций также велика, когда нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких предприятий:
- возможность быстрого переключения на оригинальные работы, мобильность и нетрадиционные подходы;
- возможность деятельности в тех областях, где крупным предприятиям результаты представляются неперспективными, ограниченными или слишком рискованными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха;
- фактическое отсутствие бюрократического руководства.
Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с требованиями быстрого и гибкого внедрения результатов в производство, доведение их до рынка способствуют объединению преимуществ крупных и мелких предприятий: покупка крупными предприятиями лицензий, предоставление ссуд, приобретение акций или поглощение компаний, освоивших новый продукт или технологию, привлечение мелких высокотехнологичных предприятий в качестве поставщиков и субподрядчиков.

3. ИННОВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ НПО «ЭНЕРГОАВТОМАТ»
3.1 Место и роль инновационной деятельности на НПО «Энергоавтомат»
Автоматизированная система диспетчерского управления и технического учета электроэнергии и мощности (АСДУ/АСТУЭ) на объектах минских ТЭЦ завоевала диплом республиканского конкурса "Инновация и изобретение года", проведенного в апреле 2007 г. Мингорисполкомом и Белорусской Торгово-промышленной палатой. АСДУ/АСТУЭ на объектах минских ТЭЦ стала плодом совместных усилий кемеровского предприятия "Мир" и минского НПО «Энергоавтомат». Работы над системой были начаты в октябре 2005 г. и завершены пуском АСДУ/АСТУЭ в промышленную эксплуатацию в августе 2006 г. Экономический эффект от эксплуатации системы в 2006 г. составил около 100 млн. руб. без учета НДС и был получен за счет снижения расхода электроэнергии. Затраты на внедрение АСДУ/АСКУЭ окупили себя уже в 2006 г. В настоящее время минские ТЭЦ являются единственными предприятием в Республике Беларусь, где внедрены система диспетчерского управления и технического учета электроэнергии и мощности. НПО «Энергоавтомат» и минские ТЭЦ планируют дальнейшее сотрудничество в области автоматизации энергосбережения. На очереди новый проект, обещающий значительную денежную экономию для предприятия.
НПО «Энергоавтомат» осуществляет активную инновационную деятельность не только в рамках своей организации, но и является активной движущей силой в этой области для партнеров по бизнесу, заказчиков.
Инновационная деятельность на данном предприятии играет первостепенную роль и не может быть обособленной от производства, поскольку НПО «Энергоавтомат» само по себе является научно-производственным объединением и осуществляет не только производство, но и разработку, внедрение нового высокотехнологичного энергосберегающего оборудования. Поэтому отельное структурное подразделение занимающееся инновациями на предприятии отсутствует, являясь частью всей оргструктуры. Структура предприятия включает:
• Управление НИОКР - Проведение научно-исследовательских и конструкторских разработок;
• Управление УПР - Предпроектное обследование, разработка инженерно-проектных решений, создание новых, реконструкция и модернизация действующих автоматизированных систем;
• Управление по работе с Заказчиками: - Исследования рынка, определение потребностей Заказчика; проведение мероприятий по продвижению продукции на рынок, ведение преддоговорной деятельности; подготовка, заключение и сопровождение договоров, обеспечение корректности выполнения сроков и условий поставок;
• Завод НПО «Энергоавтомат» - Опытное и серийное производство, настройка и испытания оборудования и систем;
• Отдел системы качества - Внедрение СК ИСО 9001:2000, по проведению работ согласно регламентов.
ООО НПО «Энергоавтомат» создано в 1992 году, сегодня на предприятии работает около 500 человек. Основные направления деятельности предприятия:
-разработка аппаратно-программных комплексов для управления объектами энергетики и систем учета энергоресурсов;
-производство радиоэлектронной и электротехнической аппаратуры и приборов;
-управление проектами по телемеханизации и автоматизации объектов заказчика;
-высококвалифицированный сервис. [10]
Продукция предприятия – это: автоматизированные системы диспетчерского управления объектами энергетики, наружным освещением, автоматизированные информационно-измерительные системы; радиоэлектронная аппаратура и приборы; электротехническое оборудование.
Кроме того, НПО является постоянным участником республиканских и международных научно-практических конференций и инновационных выставок.

3.2 Организация инновационной деятельности на НПО «Энергоавтомат»
Экономический успех современного предприятия зависит не только от того, насколько предприятие сумело обогнать своих конкурентов по показателям выручки, производительности и себестоимости, и не только от того, насколько обширен и диверсифицирован портфель его инновационных идей, или «портфель новшеств». Для НПО «Энергоавтомат», успешного по современным меркам предприятия, потребность в инновационной деятельности объясняется не только ростом конкуренции со стороны российских предприятий с их высоким интеллектуальным потенциалом; со стороны западных фирм с их высоким техническим уровнем и качеством продукции; со стороны фирм из стран Азии (Китай, Индия, Южная Корея) с их ценовой политикой, основанной на дешевой рабочей силе.
Продукция предприятия ориентирована на самые современные и актуальные требования заказчиков, а именно, на энергосбережение, на повышение стабильности энергообеспечения городов и промышленных предприятий, нефтегазовых компаний, на повышение качества жизни белорусов. В продуктах используются последние достижения науки и техники, информационных технологий (современные SCADA- и SQL-серверные технологии, технологии QNX, современные технологии передачи данных (спутниковая связь, GSM-модемы сотовой связи, INTERNET, и т.д.).
Для обеспечения высокого уровня качества продукции и услуг в НПО «Энергоавтомат» функционируют несколько систем качества – система контрольных точек, система упорядочивания «Кристалл», основанная на принципах японской системы 5С, система фирменного стиля производственного поведения, а также СМК ИСО 9001:2000. Продукция НПО «Энергоавтомат» работает почти на всех объектах энергетики в Республике Беларусь и поставляется более чем в 100 городов России и ближнего зарубежья. Заказчики НПО «Энергоавтомат» – это: предприятия концерна «Белэнерго»; предприятия ЖКХ; промышленности; нефтедобычи.
Инновационная модель предприятия образована 5-ю уровнями, отражающими этапы его развития.
1 уровень модели предприятия, его фундамент, это уровень ценностей, которые разделяются практически всеми руководителями высшего и среднего звена и большинством сотрудников. Это – результат длительного процесса воспитания персонала с момента создания компании. Может быть, именно благодаря этим ценностям сегодня около 90% сотрудников, пришедших на предприятие в первые дни его существования, до сих пор работают на предприятии.
2 уровень модели НПО «Энергоавтомат» - организационно-структурный, позволяющий создавать инновационные продукты. Структура предприятия – это результат его 15- летнего развития и трансформации под влиянием уровня сложности решаемых задач, уровня развития персонала. Современная организационная структура НПО «Энергоавтомат» позволяет ему обеспечивать наиболее востребованные на рынке преимущества в качестве продукции и сервиса, в надежности поставляемых систем и маневренности.
Сегодня НПО «Энергоавтомат» - это инновационная структура, в состав которой входят подразделения, выполняющие функции НИИ (КБ), проектного института, монтажно-наладочного управления и производство. Такая структура благодаря принципу работы с заказчиками «под ключ» гарантирует им высочайший уровень ответственности за качество продукции и услуг, за новизну технических решений. Управление НИОКР НПО «Энергоавтомат» – это, по сути, и форме НИИ или КБ. В состав Управления НИОКР входят 6 отделов, которые разрабатывает программно-аппаратные комплексы, включающие аппаратное и программное обеспечение, а также средства передачи и обработки данных.
Управление проектов – это маленький проектный институт плюс монтажно-наладочное управление. В Управлении проектов разрабатывается концепция сложного научно-технического продукта – программно-аппаратного комплекса управления объектами энергетики и/или учета энергоресурсов. Управление проектов осуществляет и предпроектное обследование объектов заказчика, и привязку системы к условиям заказчика. Здесь же, в Управлении проектов, готовится полный пакет проектной документации, на основании которой производятся в дальнейшем монтажно-наладочные и пуско-наладочные работы. Управление проектов обеспечивает также гарантийное и послегарантийное обслуживание поставляемых предприятием систем.
Управление по работе с заказчиками ищет новые рынки, новых клиентов, новые заказы. Современный маркетинговый инструментарий, особая команда специалистов, нацеленных на результат, выражающийся не только в прибыли НПО «Энергоавтомат», но и в удовлетворенности солидных заказчиков – это инновация в сфере продаж сложного научно-технического продукта. Более 80% комплектующих изделий, входящих в состав программно-аппартатных комплексов, изготавливается на заводе НПО «Энергоавтомат». В структуре завода 4 цеха: РМЦ, ЦНРЭА, СМЦ И ЦСИТМ, а также отделы жизнеобеспечения всего предприятия (ОГМ, ОГЭ, ОАСУиС) и отделы обеспечения работ (отдел снабжения, отдел подготовки производства, технологический отдел, отдел главного метролога и отдел сбыта, который занимается комплектацией готовых заказов и их отгрузкой.
3 уровень модели - это технологический уровень. Инновационная структура НПО поддерживается инновационными технологиями в НИОКР (CAD-технологии: A-Cad, P-Cad, Pro-Engineer, информационные технологии), в управлении сложными проектами (Технология управления проектами), в продвижении продукции и производстве (технология поверхностного монтажа, технология порошковой окраски и т.д.). Что касается информационных технологий, НПО «Энергоавтомат» внедряет передовые технологии ведущих мировых фирм, а также создает собственные технологии, как для внутреннего пользования, так и для внешнего. Так, на предприятии создана корпоративная информационная система «Надежда», позволяющая контролировать все стадии жизненного цикла продукции, взаимодействия с клиентами, выполнения планов и поставленных задач. Технологический уровень инновационной модели предприятия предъявляет высокие требования к персоналу предприятия, т.к. поддержку передовых технологий способны обеспечивать только профессионалы высокого уровня.
4 уровень модели НПО – это социальный. Социальные нововведения НПО «Энергоавтомат» направлены на формирование особой среды и условий труда на предприятии, формирующих правильное производственное поведение сотрудников, основанное на самоуважении, уважении к компании и белорусским традициям. Основные направления новшеств НПО «Энергоавтомат» в социальной сфере – это: создание уникальных для Республики Беларусь условий труда; развитие и обучение персонала; формирование полновесного социального пакета; развитие системы мотивации, связанной с уровнем удовлетворенности заказчиком от сотрудничества с предприятием НПО «Энергоавтомат».
В последние годы самые крупные финансовые вложения были сделаны в строительство нового здания Управления на ул. Омельянюка (возле ТЭЦ-4) и формирование рабочих мест высокой культуры. Стажировка генерального директора в Японии в 2005 году по вопросам социальной политики позволила утвердиться в правильности курса инвестиционной политики – условия труда на предприятии не хуже, чем в экономически развитых странах. Большое внимание на предприятии уделяется развитию персонала, в повышение его образовательного и квалификационного потенциала, значит, в повышение научно-технического потенциала предприятия. Научно-технический потенциал предприятия характеризуется составом разработчиков, доступом к научно-технической информации, оснащенностью рабочих мест компьютерной техникой. Все это влияет на научно-технический потенциал разработок, которые обеспечивают сегодня стабильность и надежность функционирования более 3,5 тысяч объектов энергетики в Республике Беларусь, Российской Федерации, странах ближнего и дальнего зарубежья.
Рост инвестиций в повышение образовательного и квалификационного потенциала персонала НПО «Энергоавтомат» в 2006 году по отношению к 2003 году составляет более 200 %, по отношению к 2002 году – около 400%.
Основные направления инвестиций в развитие персонала за 2002-2006 годы представлены в таблице 1.
Таблица 1
Направление инвестиций % от прибыли
НИОКР 20
Стратегическое управление компанией 18
СМК ИСО 10
Мотивация персонала 10
Формирование управленческих навыков 10
Маркетинг, продвижение продукции 6
Управление проектами 7
Информационные технологии 5
[10]
Инновационность процесса развития персонала предприятия подтверждается тем, что НПО «Энергоавтомат», как и некоторые ведущие предприятия мира, такие, как заводы японских фирмы "Toyota" и "Nissan", американской "Hewlett Packard", является непрерывно обучающейся. Эффективно обучающейся является такая организация, которая поддерживает процесс обучения во всех областях, поощряет обучение тому, как нужно работать. На социальном уровне формируется правильное производственное поведение сотрудников, т.е. особый фирменный стиль работы.
5 стратегический уровень модели компании предусматривает развитие управленческих инноваций. Управленческие инновации в НПО - это целенаправленное изменение состава функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления, ориентированное на ускорение, облегчение или улучшение решения стоящих перед предприятием задач. В 2006 году предприятие подошло к стратегическому планированию, выработке системы сбалансированных показателей и внедрению технологии управления по целям как результат постоянного обучения высшего руководства предприятия, результат привлечения консультантов для проблемно-ориентированного анализа, для внедрения на предприятии новых управленческих технологий. Стратегии компании разрабатываются в 7-ми направлениях: развитие персонала; развитие продукции; развитие рынков; развитие производственных технологий; развитие информационных технологий; повышение качества продукции и сервиса; социальное партнерство.
Особенностью модели НПО «Энергоавтомат» является его незримый стержень, формируемый традициями компании, опирающийся на ценности и объединяющий все уровни модели, вплоть до стратегического. Этот стержень - мораль, направленная на созидание и достижение успехов, особая этика партнерских отношений, формируемая на лучших традициях предпринимательства и эмоции персонала, испытывающего гордость за свою компанию, за Республику Беларусь. Праздники на предприятии – это не пышные застолья, это – знакомство с национальными традициями, это встречи с белорусской культурой и искусством.
Базовыми элементами комплексной инновационной системы НПО выступают все без исключения сферы жизнедеятельности (управление, НИОКР, маркетинг, реализация проектов, качество, персонал). Являясь благодаря инновациям во всех сферах своей деятельности одним из лидеров белорусского рынка систем телемеханики и коммерческого учета энергоресурсов, НПО «Энергоавтомат» стремится к совершенству и успеху через соответствие качества его наукоемкой продукции, услуг и культуры труда мировым стандартам. Высокие цели и ценности, на которые предприятие ориентируется, следование лучшим традициям предпринимательства, позволяют ему брать на себя ответственность за доверие заказчиков и партнеров, за уровень технических решений и качество реализованных проектов, за надежды своих высококлассных специалистов.
Собственный центр опытно-конструкторских работ позволяет максимально гибко использовать научный потенциал НПО «Энергоавтомат», сотрудничество с ведущими белорусскими вузами, регулярное обучение специалистов и руководителей поддерживает и развивает высокий творческий потенциал коллектива предприятия. НПО «Энергоавтомат» использует передовые технологии не только в программировании, проектировании и производстве, но и в управлении сырьевыми, товарными и информационными потоками. Все нацелено на удобство Заказчиков.
Особое отношение на предприятии к качеству. Его высокий достигнутый уровень подтвержден сертификатом соответствия СМК стандарту ИСО9001:2000. В области качества НПО «Энергоавтомат» берет все лучшее, что было создано в Республике Беларусь и СССР, внимательно изучает и применяет опыт западных стран и Японии.
Подобная модель деятельности является основным фактором того, что сегодня НПО «Энергоавтомат» - ведущее белорусское высокотехнологичное предприятие в своей отрасли - обладает общепризнанным авторитетом в области создания, внедрения и эксплуатации автоматизированных систем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла “наука - производство". Создание целостных научно-производственно-сбытовых систем объективно закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы.
В последние годы в инновационной политике крупных предприятий отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: инжиниринговых, лизинговых, консультационных и др. С другой стороны, отмечается стремление к снижению издержек производства традиционной продукции.
Подводя итог можно сказать, что процесс внедрения инноваций на НПО «Энергоавтомат» охватывает практически все стороны деятельности предприятия. Сам поиск эффективных организационных форм управления инновациями основывается на умелом сочетании научно-инновационных и рыночных факторов. Внедрение этих поисков в производство и есть инновационная деятельность.
НПО «Энергоавтомат» опирается главным образом на собственный научно-технический потенциал поскольку, он является более перспективным с многих точек зрения. В целом же по стране такой потенциал остается в значительной мере невостребованным сегодня отечественной промышленностью, т.к. требует преодоления целого ряда финансово и организационно-управленческих барьеров.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
1. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для студентов вузов. – М. «Интел-Синтез», 2004.
2. Инновационный менеджмент/Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2003.
3. Основы инновационного менеджмента: теория и практика: Уч. Пособие/ Под ред. Завлина П.Н., Казанцева Л.Э. – М.: «НПО «Издательство Экономика», 2000.
4. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр. пер. с англ., А.Г.Медведева – М.: «Экономика», 1999.
5. Управление организацией. Учебник под редакцией д.э.н., проф. А.Г. Поршнева. – М., 2004.
6. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: «Проспект», 2003.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент. - М.: «Высшая школа», 2002.
8. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2000.
9. Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн., 2003.
10. Материалы предприятия НПО «Энергоавтомат».
11. Мошкова Г. Инновационная деятельность в Республике Беларусь и странах СНГ // Вестник Содружества. - 2007. №3









Новые статьи на library.by:
ЭКОНОМИКА:
Комментируем публикацию: Инновационный менеджмент в НПО Энергоавтомат

Источник: http://portalus.ru

Искать похожие?

LIBRARY.BY+ЛибмонстрЯндексGoogle
подняться наверх ↑

ПАРТНЁРЫ БИБЛИОТЕКИ рекомендуем!

подняться наверх ↑

ОБРАТНО В РУБРИКУ?

ЭКОНОМИКА НА LIBRARY.BY

Уважаемый читатель! Подписывайтесь на LIBRARY.BY в VKновости, VKтрансляция и Одноклассниках, чтобы быстро узнавать о событиях онлайн библиотеки.