ЭКОНОМИКА (последнее)
Секреты осмотрительности
Актуальные публикации по вопросам экономики.
Секреты осмотрительности
27 июля 2004
Заключение сделки – это легко. Но сперва нужно проявить изрядную осмотрительность. Ниже описано, как посчитать стоимость приобретаемого актива. Отрывок из Harvard Business Review.
Заключение сделки – яркое события, проявление осмотрительности – нет. Это простое утверждение объясняет, почему так много компаний в последние годы совершили так много приобретений, которые произвели так мало стоимости. Хотя крупные компании часто устраивают целое шоу из якобы тщательного анализа предстоящей сделки, собирая большие команды и тратя массу денег, дело в том, что инерции сделки сложно противостоять, если высшее руководство наметило себе какую-то цель. Под осмотрительностью же слишком часто понимается лишь оценка финансового состояния поглощаемой компании, вместо проведения честного анализа стратегической логики слияния и возможности получить дополнительную стоимость. Крайне редко этот процесс ведет к отказу от сделки, даже если та глубоко ошибочна.
Что могут сделать компании, чтобы повысить свой «уровень осмотрительности»? Чтобы ответить на этот вопрос, мы внимательно изучили 20 компаний, как частных, так и публичных, которые продемонстрировали очень высокую осмотрительность. Мы соотнесли полученные результаты с нашими наблюдениями за примерно 2 000 сделками в течение последних десяти лет. Мы обнаружили, что успешные поглощения происходят только тогда, когда под осмотрительностью понимается нечто большее, чем простая сверка цифр. Хотя цифры также проверяются очень тщательно, помимо них эти компании как под микроскопом изучают и общую стратегическую картину. Они смотрят на бизнес как на единое целое, анализируя его силу и слабости, они ищут любые необоснованные предположения и другие логические ошибки. К процессу они подходят крайне дисциплинированно и целенаправленно, а их руководители внимательно изучают результаты расследования и анализа – они способны отказаться от сделки даже на заключительных этапах переговоров. Для этих компаний осмотрительность служит противовесом тому волнению и азарту, которые испытывают менеджеры в своем стремлении к цели.
Все успешные поглощения, которые мы рассматривали, базировались на поиске ответов на четыре главных вопроса:
· Что мы действительно покупаем?
· Какова самостоятельная стоимость приобретаемой компании?
· Где здесь синергия, а где проблемы?
· Сколько нам будет стоить избавиться то актива?
Мы тщательно изучили каждый из вопросов, и попытались продемонстрировать, как они способны помочь компании.
Какова стоимость приобретаемой компании?
Когда колеса процесса поглощения начали поворачиваться, для высшего руководства становится очень сложно затормозить процесс. Оно становится слишком зависимым от успеха сделки. И здесь осмотрительность должна играть решающую роль, предоставляя объективные показатели для оценки финансовой стороны процесса. То что вы обнаружите при подробной оценке компании – кандидата на покупку и отрасли, в которой она работает, должно быть переведено в конкретные цифры прибыли, затрат, доходов и денежного потока. В то же время бухгалтерия должна быть тщательнейшим образом проанализирована, причем следует не просто проверить цифры, но оценить истинную стоимость бизнеса, как самостоятельно игрока. Большая часть цены, которую вы платите, отражает стоимость бизнеса в настоящий момент, а не то, какой она будет после приобретения. Слишком часто происходит наоборот: базовые показатели выставленного на продажу бизнеса не соответствуют его цене, поэтому для оправдания сделки начинается поиск возможностей синергии в будущем.
Конечно, определить истинную стоимость компании нелегко. Еще со времен бартерной экономики, когда фермеры преувеличивали достоинства и преуменьшали возраст выставленного на обмен скота, продавцы всегда стараются приукрасить свои активы, чтобы те выглядели лучше и привлекательнее, чем в действительности. Это применимо к бизнесу и сегодня, когда компании используют широчайший набор бухгалтерских фокусов. Вот несколько наиболее распространенных примеров:
· Накачка каналов дистрибуции с целью повысить прогноз продаж. Например, компания может показать продажи своим дистрибуторам, как продажи конечным клиентам.
· Использование чрезмерно оптимистичных прогнозов, чтобы завысить ожидаемый возврат на инвестиции в новые технологии и другие капитальные затраты. Компания может, например, предположить, что последующий рост кросс-продаж поможет ей вернуть большие инвестиции в программное обеспечение и CRM.
· Через децентрализацию функций можно скрыть количество убыточных подразделений. Например, некоторые компании распределяют маркетинговые функции между подразделениями, координируя их на уровне штаб-квартиры, таким образом становится невозможно увидеть картину целиком.
· Возвращенный товар можно списать как непредвиденные издержки. Компания может, например, использовать реструктуризацию сбытовой сети для единовременного списания возвращенного бракованного товара.
· Преувеличение потенциала веб-сайта, как эффективного и дешевого канала продаж.
· Недофинансирование капитальных затрат, дистрибуции, общих и административных издержек в период, предшествующий продаже, чтобы заставить денежный поток выглядеть внушительнее. Например, производитель может решить отложить плановое обновление парка оборудования на год или два и, возможно, ввести в заблуждение инвестора, оценивающего капиталоемкость производства.
· Подстегивание продаж при одновременном сокрытии издержек. Компания в поисках покупателя, например, может предложить лучшие условия послепродажного обслуживания, чтобы подхлестнуть текущие продажи. Доходы вырастут сразу, а вот снижение прибыли от услуг станет заметно лишь гораздо позже.
Чтобы определить истинную стоимость бизнеса, нужно очистить ее от бухгалтерских фокусов и посчитать прошлые и будущие денежные потоки. Часто единственный способ сделать это – посмотреть «за» цифры, отправить команду в поле, чтобы та выяснила, что в действительность происходит с затратами и продажами.
Именно так поступила компания Cinven, прежде чем приобрести английскую сеть кинотеатров Odeon Cinemas в 2000 году. Вместо того, чтобы изучать доходы и издержки, каковыми их представляла Odeon, аналитики Cinven прошлись по бухгалтерии каждого отдельного кинотеатра. Им удалось нарисовать точную картину локального спроса и активности конкурентов, включая информацию по посещаемости, доходам, операционным издержкам и капитальным затратам, которые потребуются в течение последующих пяти лет. Этот микроосмотр компании показал, что первоначальная рыночная стоимость была некорректной, оценки роста продаж на национальном уровне не были подтверждены информацией с локальных уровней. Вооруженная находками Cinven сбила первоначальную цену на 45 миллионов фунтов стерлингов.
Получение исходной информации обычно требует тесного сотрудничества со стороны высшего руководства приобретаемой компании. Cinven, например, изо всех сил постаралась объяснить боссам Odeon, что глубокое понимание их бизнеса станет гарантией успешности сделки. Руководители Cinven и Odeon работали как одна команда, оценивая результаты деятельности каждого кинотеатра и тестируя предлагаемую бизнес модель Odeon. Они провели четыре полных дня, обсуждая каждую точку и достигнув согласия по доходности прибыльности каждого локального рынка. И хотя подобный процесс может показаться приобретаемой компании вторжением во внутренние дела, ее менеджеры поймут, что есть и масса преимуществ в том, чтобы полностью удовлетворить «любопытство» потенциального покупателя. Даже если бы сделка с Cinven провалилась, Odeon по результатам самого процесса оценки и переговоров лучше бы поняла собственный бизнес.
Конечно, любой компании всегда есть, что скрывать. Или ее менеджеры хотят сохранить независимость. Но их медлительность или даже враждебность являются знаком того, что истинную стоимость сделки будет определить сложнее, чем предполагалось вначале. Как говорит Джо Трасти, управляющий партнер Summit Partners: «Если менеджмент компании – кандидата на продажу не проявляет готовности к сотрудничеству, мы сразу уходим. Для нас – это показатель будущей неудачи».
Geoffrey Cullinan, Jean-Marc Le Roux, Rolf-Magnus Weddigen
Источник: Harvard Business Review
http://www.v-ratio.ru/
27 июля 2004
Заключение сделки – это легко. Но сперва нужно проявить изрядную осмотрительность. Ниже описано, как посчитать стоимость приобретаемого актива. Отрывок из Harvard Business Review.
Заключение сделки – яркое события, проявление осмотрительности – нет. Это простое утверждение объясняет, почему так много компаний в последние годы совершили так много приобретений, которые произвели так мало стоимости. Хотя крупные компании часто устраивают целое шоу из якобы тщательного анализа предстоящей сделки, собирая большие команды и тратя массу денег, дело в том, что инерции сделки сложно противостоять, если высшее руководство наметило себе какую-то цель. Под осмотрительностью же слишком часто понимается лишь оценка финансового состояния поглощаемой компании, вместо проведения честного анализа стратегической логики слияния и возможности получить дополнительную стоимость. Крайне редко этот процесс ведет к отказу от сделки, даже если та глубоко ошибочна.
Что могут сделать компании, чтобы повысить свой «уровень осмотрительности»? Чтобы ответить на этот вопрос, мы внимательно изучили 20 компаний, как частных, так и публичных, которые продемонстрировали очень высокую осмотрительность. Мы соотнесли полученные результаты с нашими наблюдениями за примерно 2 000 сделками в течение последних десяти лет. Мы обнаружили, что успешные поглощения происходят только тогда, когда под осмотрительностью понимается нечто большее, чем простая сверка цифр. Хотя цифры также проверяются очень тщательно, помимо них эти компании как под микроскопом изучают и общую стратегическую картину. Они смотрят на бизнес как на единое целое, анализируя его силу и слабости, они ищут любые необоснованные предположения и другие логические ошибки. К процессу они подходят крайне дисциплинированно и целенаправленно, а их руководители внимательно изучают результаты расследования и анализа – они способны отказаться от сделки даже на заключительных этапах переговоров. Для этих компаний осмотрительность служит противовесом тому волнению и азарту, которые испытывают менеджеры в своем стремлении к цели.
Все успешные поглощения, которые мы рассматривали, базировались на поиске ответов на четыре главных вопроса:
· Что мы действительно покупаем?
· Какова самостоятельная стоимость приобретаемой компании?
· Где здесь синергия, а где проблемы?
· Сколько нам будет стоить избавиться то актива?
Мы тщательно изучили каждый из вопросов, и попытались продемонстрировать, как они способны помочь компании.
Какова стоимость приобретаемой компании?
Когда колеса процесса поглощения начали поворачиваться, для высшего руководства становится очень сложно затормозить процесс. Оно становится слишком зависимым от успеха сделки. И здесь осмотрительность должна играть решающую роль, предоставляя объективные показатели для оценки финансовой стороны процесса. То что вы обнаружите при подробной оценке компании – кандидата на покупку и отрасли, в которой она работает, должно быть переведено в конкретные цифры прибыли, затрат, доходов и денежного потока. В то же время бухгалтерия должна быть тщательнейшим образом проанализирована, причем следует не просто проверить цифры, но оценить истинную стоимость бизнеса, как самостоятельно игрока. Большая часть цены, которую вы платите, отражает стоимость бизнеса в настоящий момент, а не то, какой она будет после приобретения. Слишком часто происходит наоборот: базовые показатели выставленного на продажу бизнеса не соответствуют его цене, поэтому для оправдания сделки начинается поиск возможностей синергии в будущем.
Конечно, определить истинную стоимость компании нелегко. Еще со времен бартерной экономики, когда фермеры преувеличивали достоинства и преуменьшали возраст выставленного на обмен скота, продавцы всегда стараются приукрасить свои активы, чтобы те выглядели лучше и привлекательнее, чем в действительности. Это применимо к бизнесу и сегодня, когда компании используют широчайший набор бухгалтерских фокусов. Вот несколько наиболее распространенных примеров:
· Накачка каналов дистрибуции с целью повысить прогноз продаж. Например, компания может показать продажи своим дистрибуторам, как продажи конечным клиентам.
· Использование чрезмерно оптимистичных прогнозов, чтобы завысить ожидаемый возврат на инвестиции в новые технологии и другие капитальные затраты. Компания может, например, предположить, что последующий рост кросс-продаж поможет ей вернуть большие инвестиции в программное обеспечение и CRM.
· Через децентрализацию функций можно скрыть количество убыточных подразделений. Например, некоторые компании распределяют маркетинговые функции между подразделениями, координируя их на уровне штаб-квартиры, таким образом становится невозможно увидеть картину целиком.
· Возвращенный товар можно списать как непредвиденные издержки. Компания может, например, использовать реструктуризацию сбытовой сети для единовременного списания возвращенного бракованного товара.
· Преувеличение потенциала веб-сайта, как эффективного и дешевого канала продаж.
· Недофинансирование капитальных затрат, дистрибуции, общих и административных издержек в период, предшествующий продаже, чтобы заставить денежный поток выглядеть внушительнее. Например, производитель может решить отложить плановое обновление парка оборудования на год или два и, возможно, ввести в заблуждение инвестора, оценивающего капиталоемкость производства.
· Подстегивание продаж при одновременном сокрытии издержек. Компания в поисках покупателя, например, может предложить лучшие условия послепродажного обслуживания, чтобы подхлестнуть текущие продажи. Доходы вырастут сразу, а вот снижение прибыли от услуг станет заметно лишь гораздо позже.
Чтобы определить истинную стоимость бизнеса, нужно очистить ее от бухгалтерских фокусов и посчитать прошлые и будущие денежные потоки. Часто единственный способ сделать это – посмотреть «за» цифры, отправить команду в поле, чтобы та выяснила, что в действительность происходит с затратами и продажами.
Именно так поступила компания Cinven, прежде чем приобрести английскую сеть кинотеатров Odeon Cinemas в 2000 году. Вместо того, чтобы изучать доходы и издержки, каковыми их представляла Odeon, аналитики Cinven прошлись по бухгалтерии каждого отдельного кинотеатра. Им удалось нарисовать точную картину локального спроса и активности конкурентов, включая информацию по посещаемости, доходам, операционным издержкам и капитальным затратам, которые потребуются в течение последующих пяти лет. Этот микроосмотр компании показал, что первоначальная рыночная стоимость была некорректной, оценки роста продаж на национальном уровне не были подтверждены информацией с локальных уровней. Вооруженная находками Cinven сбила первоначальную цену на 45 миллионов фунтов стерлингов.
Получение исходной информации обычно требует тесного сотрудничества со стороны высшего руководства приобретаемой компании. Cinven, например, изо всех сил постаралась объяснить боссам Odeon, что глубокое понимание их бизнеса станет гарантией успешности сделки. Руководители Cinven и Odeon работали как одна команда, оценивая результаты деятельности каждого кинотеатра и тестируя предлагаемую бизнес модель Odeon. Они провели четыре полных дня, обсуждая каждую точку и достигнув согласия по доходности прибыльности каждого локального рынка. И хотя подобный процесс может показаться приобретаемой компании вторжением во внутренние дела, ее менеджеры поймут, что есть и масса преимуществ в том, чтобы полностью удовлетворить «любопытство» потенциального покупателя. Даже если бы сделка с Cinven провалилась, Odeon по результатам самого процесса оценки и переговоров лучше бы поняла собственный бизнес.
Конечно, любой компании всегда есть, что скрывать. Или ее менеджеры хотят сохранить независимость. Но их медлительность или даже враждебность являются знаком того, что истинную стоимость сделки будет определить сложнее, чем предполагалось вначале. Как говорит Джо Трасти, управляющий партнер Summit Partners: «Если менеджмент компании – кандидата на продажу не проявляет готовности к сотрудничеству, мы сразу уходим. Для нас – это показатель будущей неудачи».
Geoffrey Cullinan, Jean-Marc Le Roux, Rolf-Magnus Weddigen
Источник: Harvard Business Review
http://www.v-ratio.ru/
Опубликовано 14 января 2005 года
Новые статьи на library.by:
ЭКОНОМИКА:
Комментируем публикацию: Секреты осмотрительности
подняться наверх ↑
ССЫЛКИ ДЛЯ СПИСКА ЛИТЕРАТУРЫ
По стандарту ВАК Республики Беларусь
Стандарт используется в белорусских учебных заведениях различного типа.
По ГОСТу Российской Федерации
Для образовательных и научно-исследовательских учреждений РФ
Прямой URL на данную страницу для блога или сайта
Полностью готовые для научного цитирования ссылки. Вставьте их в статью, исследование, реферат, курсой или дипломный проект, чтобы сослаться на данную публикацию №1105707397 в базе LIBRARY.BY.
подняться наверх ↑
ПАРТНЁРЫ БИБЛИОТЕКИ рекомендуем!
подняться наверх ↑
ОБРАТНО В РУБРИКУ?
Уважаемый читатель! Подписывайтесь на LIBRARY.BY в VKновости, VKтрансляция и Одноклассниках, чтобы быстро узнавать о событиях онлайн библиотеки.
Добавить статью
Обнародовать свои произведения
Редактировать работы
Для действующих авторов
Зарегистрироваться
Доступ к модулю публикаций