ЭКОНОМИКА (последнее)
Брэндинг для торговой фирмы
Актуальные публикации по вопросам экономики.
Брэндинг для торговой фирмы
Светлана Божук, Левик Межлумян
Несколько лет назад нам представился случай заниматься развитием брэнда одной торговой фирмы в Санкт-Петербурге (в дальнейшем ТФ «М...»).
ТФ «М...» первоначально насчитывала в активе 4 своих и 2 «франчайзинговых» магазина в Петербурге, которые торговали европейским крепежом, электростройтоварами и лакокрасочной продукцией, продвигаемых под собственными марками. Фирма была молодая, со своими преимуществами и недостатками. Начинать приходилось с нуля.
Первое, что удалось сделать, это убедить руководство фирмы отделить отдел маркетинга от «сейлзов» и подписать спешно написанную должностную инструкцию для отдела, дабы оградить свою деятельность от посторонних для маркетинга задач и проблем.
Приоритетной задачей, поставленной руководством, стало увеличение объемов продаж, оборачиваемости средств, прирост прибыльности, что характерно для постановки задачи большинством руководителей.
Хотя товар продавался неплохо, на рынке также существовало несколько заметных конкурентов. Чтобы прояснить свои возможности, требовалось определить, каково восприятие клиентами конкурирующих торговых фирм, кто является нашим клиентом и почему.
Выходом из подобной ситуации стало проведение маркетингового исследования, цель которого — определение профиля «нашего» покупателя (пол, возраст, образование, доход), его предпочтения и отношение к социально-экономическим аспектам жизни.
В результате опроса посетителей во всех магазинах ТФ «М...» и магазинов конкурентов было получено 1 400 анкет. Выяснилось, что ТФ «М...» и ее конкуренты работали на одном целевом рынке, в качестве «своего» потребителя рассматривался частник, профессионально занимающийся ремонтом как один, так и в составе специализированной бригады. Это мужчины 35—50 лет со средним специальным и высшим образованием, средним уровнем дохода, читающий «Спорт Экспресс» и «Стройprice». Также выяснилось отсутствие дифференциации в деятельности участников розничного рынка: сходный ассортимент, цены и даже похожие логотипы. Наблюдение за процессами покупки выявило слабые стороны в организации торговых помещений, что создавало трудности для посетителей (неопределенность в выборе той или иной продукции, долгое изучение ассортимента на прилавках).
Очевидной стала проблема — позиция ТФ «М...» размытая, клиенты плохо идентифицируют ее, часто путают с конкурентами, потому необходимо было срочно заняться позиционированием фирмы.
Позиционирование представляет собой совокупность действий, благодаря которым в сознании целевых потребителей наша торговая фирма займет собственное место по отношению к другим аналогичным компаниям. Потребители часто стараются упростить процесс покупки, поэтому всякий раз, выбирая место для совершения покупки, они не стремятся производить его переоценку, а пользуются уже существующим представлением, классифицирующим торговую точку по целому ряду параметров. Позиция, отводимая торговой точке, представляет собой сложный набор восприятий, впечатлений, ощущений, складывающихся у потребителя при сравнении услуг данного магазина с конкурентами. Чтобы сформировать «правильное» представление о ТФ «М...», необходимо было провести анализ трех составляющих позиции.
Во-первых, на основании какого преимущества формировать атрибут позиционирования. Чем можно привлечь клиента, чтобы это стало эмоциональной причиной его покупок именно в нашей фирме.
Во-вторых, для какого целевого рынка осуществлять позиционирование, так как для разных аудиторий наиболее привлекательные атрибуты позиционирования будут разными.
В-третьих, каковы позиция и преимущества конкурентов, которые предлагают аналогичные услуги для того же целевого рынка.
Учитывая стихийное развитие фирмы о позиционировании до этого и речи не было. Чтобы позиционирование было последовательным, требовалось предварительно разработать концепцию брэнда торговой фирмы.
Название и логотип уже имелись, они четко указывали на основную из предлагаемых ассортиментных групп и давали устойчивую ассоциацию со стройкой и ремонтом, но ограничивали возможности расширения ассортимента под существующим брэндом. С таким названием невозможно превратиться в торговую фирму, предлагающую посетителям своих магазинов ВСЕ ДЛЯ РЕМОНТА. Однако названия и логотип прижились в сознании потребителей, поэтому было решено постепенно вносить некоторые изменения в логотип. Кроме того, возможности фирмы на тот момент были таковы, что цель — стать универсальным магазином строительных товаров — даже не рассматривалась.
Анализ специфики предоставляемого потребителям продукта, а именно услуг торговой фирмы, навел на мысль, что ядром предложения брэнда должно быть УДОБСТВО совершения покупки. Удобство для потребителей предполагает следующие ценности:
Магазин находится в удобном месте — рядом с местом работы или проживания, возможно неподалеку от загородных трасс, чтобы не было необходимости через весь город ехать за необходимыми товарами. Это тем более важно, что в процессе ремонта могут возникнуть неожиданности, которые требуют срочного посещения магазина.
Посетителям удобно осуществлять выбор товара — можно определить требуемые варианты, на стенде рассмотреть их и определить их наличие в магазине, причем подобрать и сопутствующие товары.
Посетители могут получить подробную информацию о предлагаемом ассортименте: используемый материал, варианты размеров, способы применения, выдерживаемые нагрузки, противопоказания, рекомендуемый инструмент для работы. Учитывая профессиональный интерес своих клиентов к ремонту, это предложение ценности расширяло кругозор посетителей и помогало им поддерживать свой статус профессионалов.
Покупку можно совершить быстро, т. е. можно быстро выбрать товар и быстро совершить покупку. Это означает, что товар всегда есть в наличии, поэтому нет необходимости тратить время на повторное посещение и тем более на посещение других магазинов. Это также означает, что персонал содействует достижению целей посетителей, нет необходимости долго ждать продавца или искать необходимого специалиста, чтобы получить консультацию, обслуживание осуществляется квалифицированно и быстро.
На основе разработанной концепции брэнд ТФ «М...» должен обладать такими характеристиками, как надежный, профессиональный, дружественный.
Анализ конкурентной ситуации показал, что на данный момент в Санкт-Петербурге оперируют около 10 организаций занимающихся продажей аналогичного базового ассортимента. Для оценки предложения конкурентов использовались такие критерии, как наличие и количество магазинов, вид продажи (опт или розница), ассортимент, уровень цен, сроки работы, целевые потребители.
Варианты преимуществ, которыми обладала ТФ «М...»:
близость к потребителю (несколько магазинов в разных частях города),
широкий ассортимент и низкие цены,
первая фирма, начавшая заниматься продажей крепежа,
высококвалифицированный персонал (опытные и любезные продавцы и менеджеры магазинов всегда помогут покупателям, не владеющим знаниями в предметной области).
Было решено позиционировать фирму как сеть магазинов. Уникальное торговое предложение должно было заключаться в удобстве совершения покупки. Оставалось разработать соответствующий маркетинг-микс, который доносил бы позиционирование и формировал соответствующие ожидания клиентов. Для выбранного целевого сегмента предполагалось создать широкую сеть магазинов вблизи от места жительства или работы, поддерживать широкий ассортимент крепежа, электрики и красок, цены было решено снизить только на ходовые позиции, на ассортиментные — увеличить. Было решено также расширить охват рынка за счет сегмента небольших строительных компаний и бригад, которые предъявляли сходные потребности с уже обслуживаемым сегментом.
Особое внимание уделялось разработке коммуникационной политике. Требовалась кампания, которая информировала бы клиентов о характеристиках брэнда и особенностях использования товаров фирмы, что позволило бы привлечь потенциальных потребителей в магазины фирмы, заинтересовать клиентов более дорогими ассортиментными позициями и улучшить качество обслуживания в магазинах за счет сокращения времени ожидания обслуживания. Для этого были разработаны каталоги и буклеты с указанием характеристик товара, размерами, кодами продукции, а также адресов магазинов в разных районах города. Каталоги выдавались крупным заказчикам, а буклеты вкладывались в пакет с покупкой на сумму от 500 рублей. Информирование посетителей о других адресах магазинов сети осуществлялось с помощью пакетов, в которые упаковывались все покупки.
Повторное исследование продемонстрировало эффективность предпринятого продвижения, благодаря распространению буклетов и каталогов время покупки в среднем сократилось вдвое, покупатели уже знали, что они хотят. Извещение посетителей о других адресах магазинов сети позволило разгрузить магазин в центре города, а посетителям сократить время на совершение покупки.
Новый для фирмы сегмент небольших строительных компаний и бригад осуществлял закупки в магазинах по безналичному расчету, что потребовало расширить и ассортимент предлагаемых магазинами услуг.
Учитывая профессиональный интерес клиентов к ремонту, для удовлетворения их информационных потребностей и желая расширить свои сбытовые возможности, было решено разработать сайт фирмы.
Интернет-сайт был создан на основе маркетинговой концепции. Его структура ориентировалась на выбранные целевые аудитории, на нем была представлена разнообразная информация о компании, новостях, товарах, ценах, контактных лицах, проводились форумы, где посетители могли получить ответы специалистов на свои животрепещущие вопросы. Также на сайте была предусмотрена возможность заказа оптовых партий продукции. После открытия сайта в сети и средствах массовой информации была проведена масштабная рекламная кампания по привлечению внимания к новому порталу, посвященному строительству. К слову, сайт ТФ «М...» три раза подряд удостаивался награды как лучший сайт, посвященный строительным товарам.
Выбранная концепция брэнда подталкивала к скорейшему решению вопроса о расширении сети магазинов. Чтобы реально приблизиться к местонахождению «традиционных» потребителей, в различных районах города стали открываться новые магазины ТФ и появляться франчайзинговые партнеры. Большое число магазинов — 12 «своих» и 5 «франчайзинговых» — таков итог усилий по развитию сети магазинов. В этот период бурного роста возникла проблема поддержки качества обслуживания на уровне существовавших ранее стандартов. Снижение уровня обслуживания являлось значительной угрозой для имиджа брэнда фирмы и могло сформировать искаженное восприятие ТФ «М...» со стороны потребителей. Тем более что активизация деятельности ТФ «М...» не могла не обеспокоить конкурентов, которые для привлечения внимания к своим магазинам стали предлагать различные акции по стимулированию, в числе которых были розыгрыши, скидки, подарки.
Снижение уровня обслуживания было связано с тремя факторами:
Низкая квалификация торгового персонала, который не «поспевал» за приростом высококвалифицированного потребителя, привлеченного Интернетом и СМИ.
Устаревшая система заказа товара у поставщиков, сопровождавшаяся неразумной складской политикой, «пролеживанием» товара на полках и, что наиболее важно, «плохим» ассортиментом, вызванным недостатком свободных средств.
Рост числа франчайзинговых магазинов сопровождался размыванием стандартов обслуживания.
Решением первой из проблем стало обучение персонала. Для этого был разработан учебный курс на 2-х видеокассетах с подробным изложением материала о продукции: состав, размеры, применение, выдерживаемые нагрузки, противопоказания, рекомендуемый инструмент для работы. Курс осваивался самостоятельно, но для подтверждения своей квалификации сотрудник сдавал экзамен. Чтобы мотивировать самообучение, успешно сдавшим экзамен сотрудникам увеличивался размер оклада. Хотелось бы отметить высокий уровень принимающих экзамен и серьезность процедур, сопутствующих ему, методика оценки была строжайшей. Динамика результатов по защите курса была следующая: первые полгода с положительным результатом было приблизительно 30% экзаменуемых (опытные продавцы, давно работающие в магазинах), следующий год — около 50%, в данный момент эта цифра примерно равна 75% сдающих экзамен от общего количества.
Введение системы планирования, реконструкция имевшейся системы заказа товара у поставщиков и ограничение товара на складе магазинов позволили частично решить вторую проблему. Однако вопрос о наличии средств для поддержания позиций ассортимента оставался открытым. Был проведен анализ прибыльности каждого из ассортиментных направлений с учетом прямых и косвенных затрат. Оказалось, например, что продажа лакокрасочной продукции осуществлялась практически «в ноль». Было проведено исследование по выявлению перспективного направления на замену. Им стала инженерная сантехника и сантехническая арматура, которая полностью заменила собой на прилавках краски и валики. Следующим этапом должно было стать повышение нормы прибыли с каждой единицы продаваемого товара.
Решение третьей проблемы пришло не сразу. Безусловно, во все франчайзинговые магазины были предоставлены кассеты для обучения персонала. Было решено также более тщательно относиться к отбору потенциальных партнеров. Чтобы внести объективную основу для принятия решения о сотрудничестве, была разработана система многокритериальной оценки потенциала торговой точки.
Система многокритериальной оценки потенциала торговой точки предполагала использование трех групп показателей:
Группа А — параметры, связанные с оформлением помещения (чистота в торговом зале и подсобных помещениях, наличие ремонта помещения, наличие хорошей организации выкладки товара на полках и стендах, наличие достаточной свободной площади для размещения дополнительных экспозиционных или рекламных материалов).
Группа Б — параметры, связанные с работающим персоналом (опрятный внешний вид и чистая одежда, возраст, внимательное отношение к посетителям, способность совмещать функции и гибко реагировать на ситуацию, энергичное и инициативное отношение к своим обязанностям).
Группа В — параметры, связанные с уровнем покупателей-посетителей (уровень платежеспособности, возраст, активность при покупке).
Каждой группе параметров присваивался свой весовой коэффициент (в сумме коэффициенты равнялись 1). Для каждого показателя была разработана шкала для оценки в баллах. Итоговый интегральный показатель торговой точки рассчитывался как сумма взвешенных оценок по всем показателям. Полученный показатель сравнивался с эталоном, после чего делалось заключение о возможности сотрудничества и степени контроля текущей деятельности. Эти мероприятия дали единую базу для оценки и выравнивания качества обслуживания в разных торговых точках, позволили поддерживать на должном уровне предлагаемые ценности брэнда.
Мероприятия по оценке торговых точек способствовали созданию дополнительной ценности брэнда — стабильности — стабильность качества обслуживания независимо от посещаемой торговой точки позволили вызвать четкий комплекс ассоциаций с брэндом, он стал узнаваемым и любимым.
Компанией заинтересовалось множество крупных игроков на локальных рынках. Продолжая выбранную стратегию нахождения в близости от потребителей, было решено открыть представительство в столице. Торговый центр в течение трех месяцев был сделан как первый в России торговый дом по крепежу и электрике с собственным компетинг-центром и внушительным складом. Вслед за этим были открыты магазины ТФ «М...» в пригородах Москвы и Петербурга, а также в Пскове.
На данный момент торговая фирма «М...» является абсолютным лидером на рынке розничной торговли крепежом, электрикой, сантехнической арматурой с годовым приростом более 30%. Нельзя сказать, что удалось абсолютно все, что было задумано, но были даны четкие ориентиры и структура деятельности по развитию брэнда. Стабильность усилий в этом направлении — залог успеха брэнда торговой фирмы.
Авторы: Божук Светлана Геннадьевна, к. э. н., доцент кафедры маркетинга и управления проектами Санкт-Петербургского Государственного инженерно-экономического университета.
Межлумян Левик Левикович, аспирант кафедры маркетинга и управления проектами Санкт-Петербургского Государственного инженерно-экономического университета.
Источник: Журнал "Практический маркетинг" №5 2003
http://www.cfin.ru/
Светлана Божук, Левик Межлумян
Несколько лет назад нам представился случай заниматься развитием брэнда одной торговой фирмы в Санкт-Петербурге (в дальнейшем ТФ «М...»).
ТФ «М...» первоначально насчитывала в активе 4 своих и 2 «франчайзинговых» магазина в Петербурге, которые торговали европейским крепежом, электростройтоварами и лакокрасочной продукцией, продвигаемых под собственными марками. Фирма была молодая, со своими преимуществами и недостатками. Начинать приходилось с нуля.
Первое, что удалось сделать, это убедить руководство фирмы отделить отдел маркетинга от «сейлзов» и подписать спешно написанную должностную инструкцию для отдела, дабы оградить свою деятельность от посторонних для маркетинга задач и проблем.
Приоритетной задачей, поставленной руководством, стало увеличение объемов продаж, оборачиваемости средств, прирост прибыльности, что характерно для постановки задачи большинством руководителей.
Хотя товар продавался неплохо, на рынке также существовало несколько заметных конкурентов. Чтобы прояснить свои возможности, требовалось определить, каково восприятие клиентами конкурирующих торговых фирм, кто является нашим клиентом и почему.
Выходом из подобной ситуации стало проведение маркетингового исследования, цель которого — определение профиля «нашего» покупателя (пол, возраст, образование, доход), его предпочтения и отношение к социально-экономическим аспектам жизни.
В результате опроса посетителей во всех магазинах ТФ «М...» и магазинов конкурентов было получено 1 400 анкет. Выяснилось, что ТФ «М...» и ее конкуренты работали на одном целевом рынке, в качестве «своего» потребителя рассматривался частник, профессионально занимающийся ремонтом как один, так и в составе специализированной бригады. Это мужчины 35—50 лет со средним специальным и высшим образованием, средним уровнем дохода, читающий «Спорт Экспресс» и «Стройprice». Также выяснилось отсутствие дифференциации в деятельности участников розничного рынка: сходный ассортимент, цены и даже похожие логотипы. Наблюдение за процессами покупки выявило слабые стороны в организации торговых помещений, что создавало трудности для посетителей (неопределенность в выборе той или иной продукции, долгое изучение ассортимента на прилавках).
Очевидной стала проблема — позиция ТФ «М...» размытая, клиенты плохо идентифицируют ее, часто путают с конкурентами, потому необходимо было срочно заняться позиционированием фирмы.
Позиционирование представляет собой совокупность действий, благодаря которым в сознании целевых потребителей наша торговая фирма займет собственное место по отношению к другим аналогичным компаниям. Потребители часто стараются упростить процесс покупки, поэтому всякий раз, выбирая место для совершения покупки, они не стремятся производить его переоценку, а пользуются уже существующим представлением, классифицирующим торговую точку по целому ряду параметров. Позиция, отводимая торговой точке, представляет собой сложный набор восприятий, впечатлений, ощущений, складывающихся у потребителя при сравнении услуг данного магазина с конкурентами. Чтобы сформировать «правильное» представление о ТФ «М...», необходимо было провести анализ трех составляющих позиции.
Во-первых, на основании какого преимущества формировать атрибут позиционирования. Чем можно привлечь клиента, чтобы это стало эмоциональной причиной его покупок именно в нашей фирме.
Во-вторых, для какого целевого рынка осуществлять позиционирование, так как для разных аудиторий наиболее привлекательные атрибуты позиционирования будут разными.
В-третьих, каковы позиция и преимущества конкурентов, которые предлагают аналогичные услуги для того же целевого рынка.
Учитывая стихийное развитие фирмы о позиционировании до этого и речи не было. Чтобы позиционирование было последовательным, требовалось предварительно разработать концепцию брэнда торговой фирмы.
Название и логотип уже имелись, они четко указывали на основную из предлагаемых ассортиментных групп и давали устойчивую ассоциацию со стройкой и ремонтом, но ограничивали возможности расширения ассортимента под существующим брэндом. С таким названием невозможно превратиться в торговую фирму, предлагающую посетителям своих магазинов ВСЕ ДЛЯ РЕМОНТА. Однако названия и логотип прижились в сознании потребителей, поэтому было решено постепенно вносить некоторые изменения в логотип. Кроме того, возможности фирмы на тот момент были таковы, что цель — стать универсальным магазином строительных товаров — даже не рассматривалась.
Анализ специфики предоставляемого потребителям продукта, а именно услуг торговой фирмы, навел на мысль, что ядром предложения брэнда должно быть УДОБСТВО совершения покупки. Удобство для потребителей предполагает следующие ценности:
Магазин находится в удобном месте — рядом с местом работы или проживания, возможно неподалеку от загородных трасс, чтобы не было необходимости через весь город ехать за необходимыми товарами. Это тем более важно, что в процессе ремонта могут возникнуть неожиданности, которые требуют срочного посещения магазина.
Посетителям удобно осуществлять выбор товара — можно определить требуемые варианты, на стенде рассмотреть их и определить их наличие в магазине, причем подобрать и сопутствующие товары.
Посетители могут получить подробную информацию о предлагаемом ассортименте: используемый материал, варианты размеров, способы применения, выдерживаемые нагрузки, противопоказания, рекомендуемый инструмент для работы. Учитывая профессиональный интерес своих клиентов к ремонту, это предложение ценности расширяло кругозор посетителей и помогало им поддерживать свой статус профессионалов.
Покупку можно совершить быстро, т. е. можно быстро выбрать товар и быстро совершить покупку. Это означает, что товар всегда есть в наличии, поэтому нет необходимости тратить время на повторное посещение и тем более на посещение других магазинов. Это также означает, что персонал содействует достижению целей посетителей, нет необходимости долго ждать продавца или искать необходимого специалиста, чтобы получить консультацию, обслуживание осуществляется квалифицированно и быстро.
На основе разработанной концепции брэнд ТФ «М...» должен обладать такими характеристиками, как надежный, профессиональный, дружественный.
Анализ конкурентной ситуации показал, что на данный момент в Санкт-Петербурге оперируют около 10 организаций занимающихся продажей аналогичного базового ассортимента. Для оценки предложения конкурентов использовались такие критерии, как наличие и количество магазинов, вид продажи (опт или розница), ассортимент, уровень цен, сроки работы, целевые потребители.
Варианты преимуществ, которыми обладала ТФ «М...»:
близость к потребителю (несколько магазинов в разных частях города),
широкий ассортимент и низкие цены,
первая фирма, начавшая заниматься продажей крепежа,
высококвалифицированный персонал (опытные и любезные продавцы и менеджеры магазинов всегда помогут покупателям, не владеющим знаниями в предметной области).
Было решено позиционировать фирму как сеть магазинов. Уникальное торговое предложение должно было заключаться в удобстве совершения покупки. Оставалось разработать соответствующий маркетинг-микс, который доносил бы позиционирование и формировал соответствующие ожидания клиентов. Для выбранного целевого сегмента предполагалось создать широкую сеть магазинов вблизи от места жительства или работы, поддерживать широкий ассортимент крепежа, электрики и красок, цены было решено снизить только на ходовые позиции, на ассортиментные — увеличить. Было решено также расширить охват рынка за счет сегмента небольших строительных компаний и бригад, которые предъявляли сходные потребности с уже обслуживаемым сегментом.
Особое внимание уделялось разработке коммуникационной политике. Требовалась кампания, которая информировала бы клиентов о характеристиках брэнда и особенностях использования товаров фирмы, что позволило бы привлечь потенциальных потребителей в магазины фирмы, заинтересовать клиентов более дорогими ассортиментными позициями и улучшить качество обслуживания в магазинах за счет сокращения времени ожидания обслуживания. Для этого были разработаны каталоги и буклеты с указанием характеристик товара, размерами, кодами продукции, а также адресов магазинов в разных районах города. Каталоги выдавались крупным заказчикам, а буклеты вкладывались в пакет с покупкой на сумму от 500 рублей. Информирование посетителей о других адресах магазинов сети осуществлялось с помощью пакетов, в которые упаковывались все покупки.
Повторное исследование продемонстрировало эффективность предпринятого продвижения, благодаря распространению буклетов и каталогов время покупки в среднем сократилось вдвое, покупатели уже знали, что они хотят. Извещение посетителей о других адресах магазинов сети позволило разгрузить магазин в центре города, а посетителям сократить время на совершение покупки.
Новый для фирмы сегмент небольших строительных компаний и бригад осуществлял закупки в магазинах по безналичному расчету, что потребовало расширить и ассортимент предлагаемых магазинами услуг.
Учитывая профессиональный интерес клиентов к ремонту, для удовлетворения их информационных потребностей и желая расширить свои сбытовые возможности, было решено разработать сайт фирмы.
Интернет-сайт был создан на основе маркетинговой концепции. Его структура ориентировалась на выбранные целевые аудитории, на нем была представлена разнообразная информация о компании, новостях, товарах, ценах, контактных лицах, проводились форумы, где посетители могли получить ответы специалистов на свои животрепещущие вопросы. Также на сайте была предусмотрена возможность заказа оптовых партий продукции. После открытия сайта в сети и средствах массовой информации была проведена масштабная рекламная кампания по привлечению внимания к новому порталу, посвященному строительству. К слову, сайт ТФ «М...» три раза подряд удостаивался награды как лучший сайт, посвященный строительным товарам.
Выбранная концепция брэнда подталкивала к скорейшему решению вопроса о расширении сети магазинов. Чтобы реально приблизиться к местонахождению «традиционных» потребителей, в различных районах города стали открываться новые магазины ТФ и появляться франчайзинговые партнеры. Большое число магазинов — 12 «своих» и 5 «франчайзинговых» — таков итог усилий по развитию сети магазинов. В этот период бурного роста возникла проблема поддержки качества обслуживания на уровне существовавших ранее стандартов. Снижение уровня обслуживания являлось значительной угрозой для имиджа брэнда фирмы и могло сформировать искаженное восприятие ТФ «М...» со стороны потребителей. Тем более что активизация деятельности ТФ «М...» не могла не обеспокоить конкурентов, которые для привлечения внимания к своим магазинам стали предлагать различные акции по стимулированию, в числе которых были розыгрыши, скидки, подарки.
Снижение уровня обслуживания было связано с тремя факторами:
Низкая квалификация торгового персонала, который не «поспевал» за приростом высококвалифицированного потребителя, привлеченного Интернетом и СМИ.
Устаревшая система заказа товара у поставщиков, сопровождавшаяся неразумной складской политикой, «пролеживанием» товара на полках и, что наиболее важно, «плохим» ассортиментом, вызванным недостатком свободных средств.
Рост числа франчайзинговых магазинов сопровождался размыванием стандартов обслуживания.
Решением первой из проблем стало обучение персонала. Для этого был разработан учебный курс на 2-х видеокассетах с подробным изложением материала о продукции: состав, размеры, применение, выдерживаемые нагрузки, противопоказания, рекомендуемый инструмент для работы. Курс осваивался самостоятельно, но для подтверждения своей квалификации сотрудник сдавал экзамен. Чтобы мотивировать самообучение, успешно сдавшим экзамен сотрудникам увеличивался размер оклада. Хотелось бы отметить высокий уровень принимающих экзамен и серьезность процедур, сопутствующих ему, методика оценки была строжайшей. Динамика результатов по защите курса была следующая: первые полгода с положительным результатом было приблизительно 30% экзаменуемых (опытные продавцы, давно работающие в магазинах), следующий год — около 50%, в данный момент эта цифра примерно равна 75% сдающих экзамен от общего количества.
Введение системы планирования, реконструкция имевшейся системы заказа товара у поставщиков и ограничение товара на складе магазинов позволили частично решить вторую проблему. Однако вопрос о наличии средств для поддержания позиций ассортимента оставался открытым. Был проведен анализ прибыльности каждого из ассортиментных направлений с учетом прямых и косвенных затрат. Оказалось, например, что продажа лакокрасочной продукции осуществлялась практически «в ноль». Было проведено исследование по выявлению перспективного направления на замену. Им стала инженерная сантехника и сантехническая арматура, которая полностью заменила собой на прилавках краски и валики. Следующим этапом должно было стать повышение нормы прибыли с каждой единицы продаваемого товара.
Решение третьей проблемы пришло не сразу. Безусловно, во все франчайзинговые магазины были предоставлены кассеты для обучения персонала. Было решено также более тщательно относиться к отбору потенциальных партнеров. Чтобы внести объективную основу для принятия решения о сотрудничестве, была разработана система многокритериальной оценки потенциала торговой точки.
Система многокритериальной оценки потенциала торговой точки предполагала использование трех групп показателей:
Группа А — параметры, связанные с оформлением помещения (чистота в торговом зале и подсобных помещениях, наличие ремонта помещения, наличие хорошей организации выкладки товара на полках и стендах, наличие достаточной свободной площади для размещения дополнительных экспозиционных или рекламных материалов).
Группа Б — параметры, связанные с работающим персоналом (опрятный внешний вид и чистая одежда, возраст, внимательное отношение к посетителям, способность совмещать функции и гибко реагировать на ситуацию, энергичное и инициативное отношение к своим обязанностям).
Группа В — параметры, связанные с уровнем покупателей-посетителей (уровень платежеспособности, возраст, активность при покупке).
Каждой группе параметров присваивался свой весовой коэффициент (в сумме коэффициенты равнялись 1). Для каждого показателя была разработана шкала для оценки в баллах. Итоговый интегральный показатель торговой точки рассчитывался как сумма взвешенных оценок по всем показателям. Полученный показатель сравнивался с эталоном, после чего делалось заключение о возможности сотрудничества и степени контроля текущей деятельности. Эти мероприятия дали единую базу для оценки и выравнивания качества обслуживания в разных торговых точках, позволили поддерживать на должном уровне предлагаемые ценности брэнда.
Мероприятия по оценке торговых точек способствовали созданию дополнительной ценности брэнда — стабильности — стабильность качества обслуживания независимо от посещаемой торговой точки позволили вызвать четкий комплекс ассоциаций с брэндом, он стал узнаваемым и любимым.
Компанией заинтересовалось множество крупных игроков на локальных рынках. Продолжая выбранную стратегию нахождения в близости от потребителей, было решено открыть представительство в столице. Торговый центр в течение трех месяцев был сделан как первый в России торговый дом по крепежу и электрике с собственным компетинг-центром и внушительным складом. Вслед за этим были открыты магазины ТФ «М...» в пригородах Москвы и Петербурга, а также в Пскове.
На данный момент торговая фирма «М...» является абсолютным лидером на рынке розничной торговли крепежом, электрикой, сантехнической арматурой с годовым приростом более 30%. Нельзя сказать, что удалось абсолютно все, что было задумано, но были даны четкие ориентиры и структура деятельности по развитию брэнда. Стабильность усилий в этом направлении — залог успеха брэнда торговой фирмы.
Авторы: Божук Светлана Геннадьевна, к. э. н., доцент кафедры маркетинга и управления проектами Санкт-Петербургского Государственного инженерно-экономического университета.
Межлумян Левик Левикович, аспирант кафедры маркетинга и управления проектами Санкт-Петербургского Государственного инженерно-экономического университета.
Источник: Журнал "Практический маркетинг" №5 2003
http://www.cfin.ru/
Опубликовано 14 января 2005 года
Новые статьи на library.by:
ЭКОНОМИКА:
Комментируем публикацию: Брэндинг для торговой фирмы
подняться наверх ↑
ССЫЛКИ ДЛЯ СПИСКА ЛИТЕРАТУРЫ
По стандарту ВАК Республики Беларусь
Стандарт используется в белорусских учебных заведениях различного типа.
По ГОСТу Российской Федерации
Для образовательных и научно-исследовательских учреждений РФ
Прямой URL на данную страницу для блога или сайта
Полностью готовые для научного цитирования ссылки. Вставьте их в статью, исследование, реферат, курсой или дипломный проект, чтобы сослаться на данную публикацию №1105684693 в базе LIBRARY.BY.
подняться наверх ↑
ПАРТНЁРЫ БИБЛИОТЕКИ рекомендуем!
подняться наверх ↑
ОБРАТНО В РУБРИКУ?
Уважаемый читатель! Подписывайтесь на LIBRARY.BY в VKновости, VKтрансляция и Одноклассниках, чтобы быстро узнавать о событиях онлайн библиотеки.
Добавить статью
Обнародовать свои произведения
Редактировать работы
Для действующих авторов
Зарегистрироваться
Доступ к модулю публикаций