Интервью с генеральным директором РБК Юрием Ровенским

E-xecutive: РБК – крупнейшая компания на российском интернет-рынке. В чем причины вашего лидерства, и какая модель бизнеса привела вас к успеху?

Юрий Ровенский: Причина нашего лидерства среди так называемых «интернет-компаний» заключается только в одной простой особенности: мы – не интернет-компания. Мы производим информацию и используем интернет для доставки ее потребителю. У нас есть и другие каналы доставки информации: до недавнего времени печатные бюллетени, телевидение. Когда нас пытаются соотнести с интернет-команией, возникает некоторое противоречие, ведь таких интернет-компаний, по общему мнению, просто не может существовать. На самом деле РБК в настоящее время вырос до крупного медийного холдинга, в котором работает более полутора тысяч человек. Да, мы начинали с интернета. При этом интернет для нас никогда не был неким особым бизнесом, мы никогда не рассматривали себя как часть так называемой «новой экономики», о которой любили говорить в 90-е годы, в эпоху интернетовского «пузыря». Мы хорошо понимали, что «новая экономика» не может существовать без обычной экономики.

Давайте вспомним, что, собственно, произошло в эпоху становления нашей компании. В 90-е годы появились интернет-порталы, зарабатывавшие деньги при помощи торговли или платных сервисов, или при помощи интернет-рекламы. Во всем этом в принципе нет ничего нового: есть товар, есть деньги, есть спрос, есть предложение. Поэтому и РБК нет смысла называть «интернет-компанией». Интернет для нас – одно из средств ведения бизнеса. Повторюсь: РБК родилось и эволюционировало как информационное агентство. Мы появились еще до создания интернета, в 1992 году. Да, мы первыми пришли в интернет. Мы вообще привержены стратегии лидера. Мы пытаемся реально опережать рынок и формировать тенденции, первыми занимая различные ниши. Мы первыми сделали IPO, первыми создали деловой телевизионный канал, первыми запустили торговые системы и терминалы. Во многом наша известность в качестве интернет-компании объясняется тем, что мы первыми в 1998 году во время кризиса открыли свободный доступ к информации. Этим шагом нам удалось завоевать такую лояльность клиентов, которая обеспечила нам преимущество на многие годы вперед.

В результате, на сегодняшний день мы абсолютные лидеры в информационных ресурсах России, и эта тенденция сохраняется с 1998 года. Сейчас каждый день к информации на РБК обращаются более 300 тыс. уникальных посетителей. Ежемесячная аудитория РБК и всех наших сопутствующих ресурсов приближается к 4 млн человек. Наши сопутствующие ресурсы - это www.utro.ru , www.rbcdaily.ru , www.quote.ru, www.cnews.ru и другие. Мы сознательно выделяли все эти сегменты из РБК, стараясь избежать положения, при котором РБК превратилось бы в «информационную свалку», где была бы сосредоточена информация всех видов.

Когда-то, в эпоху расцвета интернет-порталов, модель «все в одном» была перспективной. Однако мы, наверное, самыми первыми поняли, что переизбыток информации – это не меньшее зло, чем ее недостаток. Именно поэтому мы стали реферировать информацию для пользователей, повышая степень удобства ее потребления. Кстати, сегодня объем информации, который проходит через электронные носители РБК, составляет примерно 10 тыс. страниц машинописного текста. Мало того, что она имеет сквозные поиски, она еще и увязана по субъектам, по эмитентам, по ключевым словам. Можно выставить фильтры, и просто отсеять все то, что вам не интересно. На РБК есть не только новостные информационные ленты и аналитика, но и функциональные терминалы. Эти терминалы позволяют проводить технический анализ, следить за рынком, причем не только визуально наблюдать за сообщениями, но и задавать пороговые значения и получать оповещения (тикеры), когда эти значения достигнуты.

Кроме того, одно из наших преимуществ в заключается том, что наши ресурсы всегда были эргономичными, потому что изначально все они делались по заказу. Сейчас сама задача построения того или иного сервиса исходит от аналитиков, работающих в отрасли. В результате, хотя мы пришли в этот бизнес с экономическим, а не с техническим образованием, у нас появилось самостоятельное направление РБК- СОФТ . Оно включает программное обеспечение, системы удаленного доступа, и все сопутствующие сервисы, начиная от доменов, и заканчивая хостингом. Работая в интернете с 1995 года, мы сформировали команду людей, четко понимающих особенности поведения потребителей в интернет-среде. Вот одна из них: как ни странно, интернет – это удел ленивых людей. Если вы заставите потребителя работать, он перейдет к кому-то другому.

E-xecutive: А что представляет собой ваша целевая аудитория?

Ю. Р.: Социально, потребительски активная и состоятельная часть населения. Все характеристики, которые дают нам социологические опросы, говорят о том, что это наиболее образованная часть населения. Это – люди, принимающие решения. Однако, вы могли бы спросить: а почему РБК вдруг начал предоставлять такие ресурсы, как Weekend, Sport RBC, Auto RBC. Дело в том, что кроме работы у любого человека есть обеденный перерыв, частная жизнь, weekend, отпуск, мысли собственном образовании и образовании своих детей. Кому же, как не ресурсу, который вызывает у этого человека доверие, предоставлять ему информацию по всем этим составляющим нормальной человеческой жизни? Вот откуда идея создания своеобразной «планетной системы РБК». РБК – в центре этой системы, а вокруг вращается множество спутников, которые связаны с центром и работают в знакомом пользователю формате и стилистике. Речь идет именно о смысловой связи, а не об общем дизайне. Иногда нас даже спрашивают: где ваш дизайн? На что я всегда отвечаю: РБК – не дизайнерский сайт. Самое большое достояние сайта РБК – это его функциональность и информативность. А отсутствие дизайна – это только плюс, ведь любой дизайн – это утяжеление страницы и лишний трафик, который мы как бы навязываем людям.

E-xecutive: В чем отличие экономической модели вашего бизнеса от других крупнейших интернет-компаний, таких, как Rambler или Yandex? Откуда вы получаете свои основные доходы?

Ю. Р.: После того, как мы вышли на биржу, ответ вопрос о структуре наших доходов по определению не может быть секретом. Публичная компания должна быть прозрачной, и на нашем сайте вы можете найти всю информацию о размерах и источниках наших доходов. Схема нашего бизнеса проста. У нас существуют отдельные юридические лица, каждое из которых является полностью финансово независимым, и служит центром формирования прибыли. У нас нет убыточных или субсидируемых проектов, не существует и перекрестного финансирования. Наше телевидение – это инвестиционный проект, его финансирование осуществляет материнская компания, и оно ни в коей-мере не сказывается на прибыльности других проектов.

Что касается источников дохода, у нас есть два основных направления бизнеса: медиа и IT. В медийном бизнесе основной источник дохода – это реклама, в интернете и на телевидении. Вообще, нашу схему доставки информации потребителю можно назвать multi channel delivery. У нас есть интернет, до недавнего времени печатные версии, распространение информации на компьютеры Palm, WAP, и так далее. Интернет составляет здесь наибольший массив, но он не единственный. Недавно в качестве еще одного канала доставки информации мы предложили телевидение. При этом интернет, конечно, нельзя рассматривать как отображение телевидения, и наоборот. Телевидение – самодостаточный продукт, который получает информацию от агентства, но не ограничивается этим. Нашей задачей при создании телевидения было отнюдь не просто получить еще один канал для донесения своей точки зрения. Мы хотели, чтобы рынок получил площадку, при помощи которой различные игроки смогли бы обмениваться мнениями. Телевидение – наиболее демократичный способ доставки информации, кроме того, эффект от телевизионного изображения совсем другой, чем от письменного текста в интернете. По сути, телевидение превратилось для нас в инструмент стимулирования рынка. Аудитория телевидения сегодня приблизилась к 40 млн человек, с учетом того, что ядро аудитории, то есть люди, которые смотрят телевидение хотя бы раз в неделю, составляет, по подсчетам КОМКОНа, 3,2млн человек. Это Россия, Белоруссия, Украина, вся Прибалтика и Казахстан. В России мы ретранслируемся более чем в 60-ти регионах через местных операторов, в том числе, в Москве и Санкт-Петербурге. В Санкт-Петербурге мы работаем с местными операторами, а в Москве покрываем Юго-восточный округ эфирным вещанием, все остальные имеют возможность принимать нас через Космос-ТВ, ТВ-Плюс, Комкор, либо через альтернативные кабельные сети в элитных жилых кварталах. Недавно «Мегафон» начал предоставлять услугу «Телевидение по мобильному телефону», позволяющую принимать наше телевидение на телевизионном экране.

Говоря о модели нашего бизнеса, можно сказать, что РБК – это, прежде всего, прибыль-ориентированная компания. Мы всегда были частной компанией, до того, как вышла на IPO, чтобы привлечь средства на развитие телевидения. В тот момент, кстати, помимо акционерного капитала, мы инвестировали в развитие телевидения операционную прибыль, облигации, а также использовали и другие источники финансирования.

E-xecutive: Когда, по вашему мнению, РБК-ТВ может выйти на прибыльность?

Ю. Р.: У нас есть четкий бизнес-план, предусматривающий выход телевидения на точку самоокупаемости через два с половиной года. В соответствии с планом это должно произойти в следующем году. Мы придерживаемся поставленных сроков, поскольку наши прогнозы затрат и поступлений имеют позитивные тенденции. Я рассчитываю, что мы телевидение выйдет на точку самоокупаемости даже раньше.

E-xecutive: Размеры ваших доходов от интернет-рекламы вызывают у многих удивление. Как бы вы объяснили их огромный размер, и какую часть рынка вы контролируете?

Ю. Р.: Размер рынка интернет-рекламы определяют по-разному, от 8-10 млн до 20 млн и выше. Я могу назвать только цифры, которые мы сами зарабатываем. Объяснение высокого размера дохода только одно – рекламное место на РБК сейчас стоит в 10-15 раз дороже, чем на любом другом сетевом ресурсе. Прежде всего, из-за качества аудитории. Именно наша целевая аудитория привлекает рекламодателей. Если речь идет просто о количестве кликов – это не к нам, это на порносайт, там кликов больше. Наши рекламодатели нацелены именно на богатую часть населения, их предложения – это недвижимость, финансовые институты, элементы брендинга. Соотношение цены и эффективности рекламы в интернете сегодня самое высокое, оно выше, чем на радио или телевидении. Замечу, что на РБК уже сегодня практически нет свободных рекламных мест до апреля 2005 года – площади проданы. Больше 85% наших рекламодателей обращаются к нам вторично. Да и посещаемость на нашем сайте самая высокая среди новостных ресурсов, уступая только поисковикам и почтовым сайтам. При этом мы практически не конкурируем с этими сайтами, поскольку у нас совершенно разные категории рекламодателей. Наши рекламодатели ориентированы на корпоративное восприятие, на эксклюзивные ресурсы и товары. А аудитория и психология присутствия на поисковых системах, скорее, предполагает товар массового спроса.

Что же касается цифр, выручка компании от медиа-бизнеса (кроме телевидения) за первую половину 2004 года составила $16,4 млн, и от IT-бизнеса – $10,3 млн. Выручка TV-проекта за полгода – $7 млн. В этом году мы ожидаем совокупную выручку $71 млн.

E-xecutive: Входят ли в эти показатели бартерные взаимозачеты?

Ю. Р.: Во-первых, хочу подчеркнуть, что все эти цифры являются аудированными, и KPMG является нашим аудитором уже в течение многих лет. Да, мы засчитываем материальный бартер (например, компьютеры или другое офисное оборудование) по балансовой стоимости. Для нас это удобно, потому что мы в любом случае являемся крупным потребителем различного офисного оборудования. В то же время, мы просто не можем потреблять некоторые товары, которые широко рекламируются на нашем сайте, например, в такую группу входит дорогая офисная мебель. Поэтому возможности бартера довольно ограничены.

Нематериальный бартер, например, обмен рекламными площадями или информационное спонсорство, не входит в наши финансовые показатели.

E-xecutive: Позвольте задать вам вопрос совсем из другой области. Вы – руководитель крупнейшего средства массовой информации, занимающегося бизнес-проблематикой. Что для вас является «деловым контентом» и по каким принципам осуществляется отбор информации для публикации на ваших ресурсах?

Ю. Р.: Давайте рассмотрим такую ситуацию: неделя высокой моды в Москве – это событие деловой жизни, или нет? С точки зрения человека, торгующего нефтью, скорее всего, нет. А с точки зрения представителя шоу-бизнеса или легкой промышленности, разумеется, да. Конечно, есть информация, которую никак нельзя отнести к деловой. Но и в этом случае не надо забывать, что современный деловой человек – это отнюдь не сухарь, живущий от тикера до тикера биржевых котировок. Этот человек, с ростом благосостояния, с повышением, по Маслоу, своего социального статуса, все больше интересуется культурой, искусством, театром. Информация из области культуры становится если не необходимой для бизнеса, то, во всяком случае, желательной и факультативно востребованной. Поэтому мы понимаем деловой контент достаточно широко, относя к нему не только традиционные элементы деловой жизни, но и все, что может представлять существенный интерес для нашей аудитории.

Что касается формата нашего контента, я бы не стал говорить, что мы ориентируемся на какое-то классическое западное издание, такое, как Fortune или Forbes. За 12 лет своего существования мы сформировали свой собственный тип то контента. Он, как и вся деловая жизнь, стоит на «двух китах»: аналитике и новостях. Новости могут быть экономическими, фондовыми, политическими, но настолько, насколько они новости, они имеют воздействие на деловой мир. Например, фраза президента в Казахстане о том, что Юкос не будут банкротить, настолько подняла котировки его акций, что пришлось остановить торги. Второй элемент контента – аналитика, ведь любые действия на рынке основываются либо на новостях, либо на аналитике. Все остальные жанры в рамках нашего информационного агентства, в сущности, являются частными случаями этих двух форматов. Комментарий мы рассматриваем как мини-аналитику. Другие журналистские жанры у нас допустимы, но не в рамках информационного агентства. У нас есть издательства, которые могут себе позволить себе авторское мнение, журналистское расследование, прогнозы. Однако для РБК это недопустимо, поскольку обязательство любого информационного агентства – констатировать факт, а не пытаться высказать свое отношение к нему.

Кстати, поэтому мы рады, что у нас есть РБК daily, где журналисты могут «выписаться» хотя бы раз в квартал: ведь сидеть все время на ленте новостей для профессионала психологически очень тяжело. Журналисты накапливают столько разрозненной информации, непроизвольно объединяя ее в один логический ряд, что им хочется поделиться своим знанием со всеми. Сотрудничество между журналистами агентства и журналистами наших газет и телевидения позволяет им лучше реализовываться, делая работу более интересной, ну а если человек больше работает, он, естественно, больше получает. Это, кстати, основной принцип РБК: не существует предела компенсации сотрудника, и чем больше он работает, вернее, чем больше он зарабатывает, тем больше получает.

E-xecutive: Это касается и журналистов?

Ю. Р. : Журналисты, разумеется, не зарабатывают напрямую, однако их заработок – это эксклюзивные материалы. Если журналист приносит каждый день по эксклюзивному материалу, это не остается не замеченным, особенно если рядом с ним работает другой журналист, которые умудряется даже общую новость, объявленную на пресс-конференции, передать позже, чем другие агентства. Необходимо иметь в виду, что у нас – совершенно другой режим жизни, чем у печатных СМИ. Там сдача номера происходит раз в день, и ажиотаж начинается вечером, мы же в течение всего дня считаем буквально секунды. У журналистов нашего агентства формируется особый менталитет, с другим отношением ко времени, к опозданиям, пунктуальности.

E-xecutive: Вы упомянули о том. что ваша компания была первой, вышедшей на IPO. Сейчас у вас появляются последователи, например, недавно прошла новость об IPO Rambler, вероятно, за ним последуют и другие. Как бы вы прокомментировали эту тенденцию, и означает ли она начало инвестиционного бума в вашей отрасли?

Ю. Р.: Все эти события свидетельствуют о достижении рынком определенного уровня зрелости и стабильности. Необходимо было время для создания инфраструктуры и платежеспособного спроса. Сейчас все это создано и активно используется. Причем средства привлекаются не только с российского рынка – вы назвали пример готовящегося IPO в Лондоне (Rambler), есть примеры готовящихся за границей ADR русских интернет-компаний. Все это, в первую очередь, связано с экономической конъюнктурой в России и в мире.

Когда мы выходили на IPO, мы выбрали Москву именно потому, что конъюнктура для акций нашего типа в России лучше, чем на Западе. Тогда ни в Европе, ни в США не было реального роста экономики. Кроме того, РБК как компании, не претендующей на значительную долю мирового рынка, потребовались бы значительные расходы просто для того, чтобы объяснить западным инвесторам, что мы из себя представляем. В России же в бизнес-среде пожалуй нет человека, который ничего не слышал бы о нашей компании. По нашим подсчетам, совокупные затраты на проведения IPO в США или Англии для компании с капиталом $250-300 млн просто экономически нецелесообразны.

E-xecutive: Как вы думаете, какого рода деньги приходят сейчас в интернет-отрасль? Это «глупые» деньги или «умные», длинные или короткие? Нет ли опасности повторения «пузыря» конца 90-х?

Ю. Р.: Конечно, в прошлом элемент искусственного раздувания рынка был очень сильным. Вспомните, например, т.н. «проблему 2000» (прим. Ред. – распространявшиеся в конце 90-х слухи о массовом выходе из строя компьютерных сетей в ночь на 1 января 2000 года из-за того, что ПЗУ компьютеров якобы были не рассчитаны на даты после 31 декабря 1999). Я никогда не поверю, что эта «проблема», которая сама по себе не стоила выеденного яйца, стала результатом спонтанного массового помешательства. Это пример гениальной пиар-компании. Я не знаю, кто за этим стоял, но ясно, что какие-то люди сделали на этой мнимой «проблеме» гигантские деньги. Если посмотреть вокруг, мы увидим, что довольно часто вначале раздувается несуществующая «проблема», а затем выбиваются деньги под ее «решение». Именно так обстоят дела с птичьим гриппом или атипичной пневмонией. Так вот, у интернет-пирамид был сходный механизм: люди вкладывали в них деньги только потому, что там звучало слово «интернет». Кстати, даже само это слово еще недавно писалось с большой буквы.

Однако, крах «пузыря» не прошел бесследно ни для интернет компаний, ни для инвесторов. Поэтому повторить то же самое в наше время вряд ли удастся. Во-первых, люди, занимающиеся интернетом, традиционно, лучше всего информированы. Во-вторых, причина краха «пузыря» в России во многом была в том, что в 2000-м году в русский интернет пришли люди с техническим образованием и бэкграундом, и практически без всякого понимания основ бизнеса. Они создавали продукты не потому, что это было нужно потребителю, а потому, что это просто «работало». Техническая занимательность была самоцелью, а уже потом была попытка кому-то продать полученный продукт. Практически за всеми российскими интернет-проектами не было никакой бизнес-модели. Люди, создававшие их, были энтузиастами, вкладывавшими в них свои деньги и время, не имея четкого представления о конечном результате. В отличие от того времени, сегодня интернет-бизнес стал более зрелым и обзавелся своими консультантами, которые просто не допустят появления нового «пузыря».

Можно сказать, что сегодняшние инвестиции в интернет-бизнес – это, в основном, среднесрочные деньги. Я бы назвал несколько причин нынешнего притока средств в нашу отрасль. Это, во-первых, существенное улучшение инфраструктуры, во-вторых, рост числа пользователей интернета, и, в третьих, увеличение оборотов в самой отрасли. Надо заметить, что сейчас инвестиции почти никогда не делаются в стартапы. Почти всегда речь идет об уже сформировавшихся компаниях с проверенной моделью бизнеса. Сейчас интернет-компании оцениваются как реальные предприятия, приносящие прибыль.

Кстати, еще год назад крупные финансово-промышленные группы вообще не проявляли интереса к РБК. Мы для них были просто маленькой компанией, пусть даже и производящей интересный продукт, но, тем не менее, вкладывать в нас деньги не было никакого резона, ведь можно было купить, например, еще одну нефтяную вышку или недвижимость. Теперь же происходит, с одной стороны, сокращение числа привлекательных проектов для инвестирования в «традиционных» сферах, а, с другой стороны, рост прибыльности в тех отраслях, которые раньше казались непривлекательными. В поисках приложения капитала, различные хозяйствующие субъекты начинают вкладывать деньги в высокотехнологичные отрасли, в том числе, в интернет.