ЭКОНОМИКА (последнее)
Все гуру будут в гости к нам
Актуальные публикации по вопросам экономики.
Все гуру будут в гости к нам
Роберт Каплан , профессор из Гарварда, создатель знаменитой методики «Карта Сбалансированных Показателей» (Balanced Score Card), посетил Москву во второй раз. Впервые Каплан был в Москве полтора года назад. Нынешний визит Роберта Каплана, как и предыдущий, организован компанией Leading Minds . Как известно, Карта Сбалансированных Показателей Каплана и Нортона – это средство управления предприятием, позволяющее измерять эффективность работы подразделений и отдельных сотрудников относительно стратегических целей организации. BSC является не только средством измерения, но и средством коммуникации, позволяющим топ-менеджерам «переводить» организационную стратегию на язык операционной деятельности всей организации, ее отдельных бизнес-юнитов или даже отдельных сотрудников. Ниже будет более подробно рассказано о том, что нового появилось в презентации Каплана перед русской аудиторией, но перед этим еще несколько слов о самом мероприятии.
Balanced Score Card, с одной стороны, является средством артикуляции организационной стратегии, а, с другой - средством управления эффективностью (performance management и management). Из этой двойственности самой методики следует и двойственность (или, даже, тройственность) целевой аудитории тренингов Каплана. Генеральные директора рассматривают Balanced Score Card как средство мобилизации всех ресурсов организации для выполнения стратегических целей. Финансовые директора – как способ связать финансовые показатели организации с теми ее стратегическими целями, которые не могут быть выражены через текущие финансовые результаты. Наконец, для HR-менеджеров Balanced Score Card – средство измерения эффективности работы сотрудников и инструмент при определении размера компенсации. Именно из этих трех групп слушателей обычно складывается аудитория любой презентации Каплана. Московский его визит – не исключение. По словам менеджера компании Профит Центр Юлии Морозовой , основная аудитория тренинга состояла из генеральных директоров, финансовых директоров и менеджеров по персоналу. При этом особенно много было менеджеров по компенсациям, что, видимо, свидетельствует о том, что российские компании не просто декларативно вводят у себя BSC в качестве модной западной методики, но и реально применяют ее в управлении персоналом в частности, в таком чувствительном вопросе, как определение компенсаций. О том, что нового слушатели Роберта Каплана могли почерпнуть из его презентации, мы попытаемся рассказать ниже.
Универсальны ли 4 аспекта BSC?
Как известно, Карта Сбалансированных Показателей появилась в начале 90-х годов как реакция на односторонность традиционных финансовых методов измерения эффективности работы предприятия. Как утверждали тогда авторы новой методики Роберт Каплан и Дэвид Нортон , финансовые показатели, при всей своей важности, не достаточны для того, чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее отдельные подразделения. Во-первых, потому, что финансовые показатели часто по сути отражают эффективность работы организации в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени» (к тому моменту, когда накопившиеся проблемы прямо видны в бухгалтерской отчетности, устранять их, как правило, уже поздно). Кроме того, финансовые показатели не позволяют сообщить стратегические цели предприятия всем сотрудникам и не позволяют им определить свою роль в достижении этих целей просто потому, что не все подразделения и сотрудники участвуют в формировании коммерческих показателей напрямую.
Как альтернативу традиционному performance management, основанному на финансовых показателях, Каплан и Нортон предложили свою знаменитую 4-х аспектную схему управления эффективностью, включающую:
1) Финансовый аспект («Какие показатели нашей деятельности будут восприниматься как успех нашей компании?»)
2) Клиентский аспект («Чтобы достичь наших целей, как мы должны выглядеть с точки зрения наших клиентов?»)
3) Внутренний аспект («В каких процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить ожидания наших акционеров и клиентов?»)
4) Обучение и рост («Как наша организация должна обучаться и развиваться для достижения поставленных нами целей?»)
Эта схема известна всем, кто когда-либо изучал управленческие инструменты Каплана и Нортона, как таблица умножения. Поэтому для многих слушателей мастер-класса Роберта Каплана в Москве было, должно быть, интересно узнать, что 4-х аспектная схема построения Карты Сбалансированных Показателей, оказывается, не является универсальной. Для некоммерческих организаций «Клиентский аспект» необходимо дополнить «Аспектом поддержки» («Как мы должны привлекать ресурсы или бюджетные ассигнования для достижения наших целей?»). Более того, отвечая на вопрос одного из слушателей, Каплан заметил, что он легко представляет себе, что организации может потребоваться больше чем 4 аспекта в Карте Сбалансированных Показателей. Так, в некоторых случаях отдельным аспектом может стать экологическая безопасность (если она жизненно важна для выживания компании или для ее системы ценностей) или отношения с регулирующими органами. При этом, по словам Каплана, ему трудно представить ситуацию, когда важных аспектов в Balanced Scorecard будет меньше 4-х. Однако и это возможно и даже встречалось в консалтинговой практике Каплана. Одна небольшая нефтяная компания, введя у себя Карту Сбалансированных Показателей, успешно обошлась без клиентского аспекта. Дело в том, что компания, по сути, не имела клиентов, а ее продукт – чистая commodity - поставлялся непосредственно на рынок. Поэтому ей было вполне достаточно финансового, внутреннего и обучающего аспектов. Однако такой случай – скорее исключение, чем правило.
Каплан и Портер: стратегия и BSC
Основная часть выступления Роберта Каплана была посвящена разным типам организационной стратегии в случае введения карты Сбалансированных Показателей. Как выяснилось, методика Каплана может служить хорошим дополнением портеровской доктрине стратегии компании, ориентированной на получение конкурентных преимуществ. По мнению Каплана, BSC может помочь организации создать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее компанию среди конкурентов и лежащее в основе стратегии.
4 варианта такого «уникального предложения» (по Портеру ) были рассмотрены в презентации Каплана. Это:
1) Низкие затраты и низкая себестоимость
2) Лидерство в разработке продукции
3) Интегрированное решение для клиентов
4) Привязка клиентов к системе
Каждая стратегия была проиллюстрирована кейсом из консалтинговой практики . Приведем некоторые примеры. Позиционируя себя как производителя товаров высокого качества и низкой стоимости (максимальная маржа), как это делает Toyota или менее известная индийская компания TAPS, предприятие должно стремиться к уменьшению издержек и сроков выполнения проектов (клиентский аспект).
В случае «Лидерства в разработке продукции» акцент должен быть сделан на инновацию. В клиентском аспекте - это принцип «первыми выводим продукцию на рынок». В процессном – быстрое начало производство продукции. В аспекте обучения и роста – глубокие функциональные знания и подбор сотрудников, способных к творческой работе в многофункциональных командах. В этом случае нет необходимости, чтобы предложенный продукт обладал самой низкой себестоимостью. Пример такой стратегии – компания Intel.
В случае выбора стратегии «Интегрированное решение для клиентов» организации необходимо сосредоточиться на количестве и качестве услуг, предоставляемых каждому клиенту. Здесь важны индивидуальный подход (клиентские отношения), продажа правильных продуктов в правильное время (процессы), развитие у персонала широкого спектра навыков, полезных для клиента (обучение и рост). Пример – заправки Mobil , выигрывающие именно за счет комплексности обслуживания.
Наконец, компания, выбравшая стратегию «Привязки клиентов» (Microsoft), постарается заставить клиентов нести большие затраты на смену системы и, в то же время, стать источником дополнительной стоимости для компаний, предоставляющих сопутствующие услуги (complementors, например, системных интеграторов или разработчиков ПО).
Каскадирование и иерархичность ССП
ССП (Система Сбалансированных показателей) организации может быть единой, если все подразделения обладают сходными стратегическими целями. В противном случае происходит каскадирование ССП, когда подразделения вырабатывали свои собственные ССП, соответствующие ССП компании в целом.
Поскольку компания – это иерархическая структура, в ней строится пирамида ССП, начиная с ССП Совета Директоров, затем ССП Генерального Директора и топ-менеджеров, и так далее, вплоть до ССП отдельных подразделений. Компенсация топ-менджеров, включая CEO, зависит от того, насколько успешно он выполняет свои функции в стратегических целях компании (отраженные в их ССП). кстати, применение ССП в корпоративном управлении – предмет текущих исследований Роберта Каплана. По его мнению, она может стать полезным орудием для контроля Совета Директоров над деятельностью топ-менеджеров, да и для управления собственной работой Совета.
Activity Based Management
Пследняя часть выступления Каплана была посвящена относительно новой теме в его исследованиях - функционально-стоимостному управлению (activity based management). Карта сбалансированных показателей позволяет оценивать затраты на осушествление критически-важных процессов (процессный, внутренний аспект карты) и на обслуживание клиентов (клиентский аспект). В особенности этот инструмент удобен для расчета затрат рабочего времени. Основные принципы новой методики впервые изложены в статье Роберта Каплана в ноябрьском номере Harvard Business Review. Ниже мы приводим материалы московской презентации Каплана, посвященные функционально-стоимостному управлению (ABM). Хотя материалы презентации сами по себе не могут служит полноценным описанием новой методики, они все же позволяют составить представление о ее основных принципах и сферах применения.
Метод функционально-стоимостного анализа, разумеется, сам по себе не является новым. Традиционный Activity Based Costing предполагает, что менеджеры сначала определяют количество ресурсов, необходимых для совершение какого-либо действия, а затем уже вычисляют стоимость создания конкретного продукта или клиента, суммируя совершающиеся при этом различные действия.
Предположим, что департамент клиентского обслуживания затрачивает на обслуживание клиентов 70% своего времени. На обработку клиентских запросов – 10%. На проверку кредитных историй – 20%. При этом стоимость содержания клиентского отдела за квартал - $ 560 тыс (зарплата сотрудников и прочие расходы). Тогда стоимость обслуживания одного клиента будет составлять 70% от $ 560 тыс, деленное на количество таких операций (49 тыс в нашем примере). Итого, стоимость обслуживания клиента - $8. Точно так же рассчитывается стоимость всех остальных операций. Затем на основе сложения стоимости каждой операции подсчитывается полная стоимость клиента или продукта. Такая система может эффективно работать на небольшом изолированном предприятии. Однако для большой компании, осуществляющей множество сложных операций, цена сбора и обработки информации может стать такой, что вынудит ее в конце концов отказаться от проведения функционально-стоимостного анализа.
Предложенный недавно Робертом Капланом метод Time Driven Activity Based Costing имеет несколько преимуществ. Во-первых, он позволяет рассчитывать непосредственно количество рабочего времени, необходимое для обслуживания конкретного продукта или клиента. Вместо того, чтобы анализировать, как сотрудники тратят свое время, новый метод предполагает, что менеджеры сначала непосредственно оценивают практический объем ресурсов (в данном случае, трудовых), в процентах от их теоретического объема. Например, реалистично ожидать, что сотрудник работает только примерно 80% времени, которое он проводит на работе (остальное время даже при хорошем менеджменте будет затрачиваться на приход, уход, паузы, коммуникацию и обучение). Соответственно, менеджер подсчитывает практический объем трудовых ресурсов отдела, и, затем, стоимость единицы времени (слайд 1 ). Таким образом, в отличие от традиционных методик, новый метод позволяет учитывать не только теоретический, но и практически утилизируемый объем ресурсов организации. Затем вычисляются затраты времени на единицу выполняемой деятельности (слайд 2). Все цифры могут быть получены при помощи простой менеджерской оценки или при помощи интервью с сотрудниками. Третий этап анализа – это составление таблицы затрат средств на каждую единицу деятельности (слайд 3 ). Одно из преимуществ нового метода – гибкость, он позволяет легко вносить в подсчет корректировки с учетом особых обстоятельств обслуживания или производства (новый клиент, нестандартная отправка товара, слайд 4 ). В целом, новый метод позволяет очень существенно упростить всю систему расчетов и легче интегрировать ее с Картой Сбалансированных Показателей.
*****
В целом же, в результате введения ССП, по словам Каплана, «стратегия должна стать личным делом каждого сотрудника организации». Вот это, пожалуй, главное. Основное «послание» презентации автора «Организации, ориентированной на стратегию» можно сформулировать так: «Коммуникация – важнее, чем просто измерение. Осуществляя коммуникацию при помощи Balanced Score Card, можно сделать стратегию предприятия личным делом каждого сотрудника». Речь, понятное дело, идет не о пустой коммуникации («Васька слушает, да ест»), а о коммуникации, замешанной на самой что ни на есть жизненной субстанции – деньгах и успехе, напрямую зависящих от того, насколько сотрудник отождествляет себя со стратегией организации.
Роберт Каплан , профессор из Гарварда, создатель знаменитой методики «Карта Сбалансированных Показателей» (Balanced Score Card), посетил Москву во второй раз. Впервые Каплан был в Москве полтора года назад. Нынешний визит Роберта Каплана, как и предыдущий, организован компанией Leading Minds . Как известно, Карта Сбалансированных Показателей Каплана и Нортона – это средство управления предприятием, позволяющее измерять эффективность работы подразделений и отдельных сотрудников относительно стратегических целей организации. BSC является не только средством измерения, но и средством коммуникации, позволяющим топ-менеджерам «переводить» организационную стратегию на язык операционной деятельности всей организации, ее отдельных бизнес-юнитов или даже отдельных сотрудников. Ниже будет более подробно рассказано о том, что нового появилось в презентации Каплана перед русской аудиторией, но перед этим еще несколько слов о самом мероприятии.
Balanced Score Card, с одной стороны, является средством артикуляции организационной стратегии, а, с другой - средством управления эффективностью (performance management и management). Из этой двойственности самой методики следует и двойственность (или, даже, тройственность) целевой аудитории тренингов Каплана. Генеральные директора рассматривают Balanced Score Card как средство мобилизации всех ресурсов организации для выполнения стратегических целей. Финансовые директора – как способ связать финансовые показатели организации с теми ее стратегическими целями, которые не могут быть выражены через текущие финансовые результаты. Наконец, для HR-менеджеров Balanced Score Card – средство измерения эффективности работы сотрудников и инструмент при определении размера компенсации. Именно из этих трех групп слушателей обычно складывается аудитория любой презентации Каплана. Московский его визит – не исключение. По словам менеджера компании Профит Центр Юлии Морозовой , основная аудитория тренинга состояла из генеральных директоров, финансовых директоров и менеджеров по персоналу. При этом особенно много было менеджеров по компенсациям, что, видимо, свидетельствует о том, что российские компании не просто декларативно вводят у себя BSC в качестве модной западной методики, но и реально применяют ее в управлении персоналом в частности, в таком чувствительном вопросе, как определение компенсаций. О том, что нового слушатели Роберта Каплана могли почерпнуть из его презентации, мы попытаемся рассказать ниже.
Универсальны ли 4 аспекта BSC?
Как известно, Карта Сбалансированных Показателей появилась в начале 90-х годов как реакция на односторонность традиционных финансовых методов измерения эффективности работы предприятия. Как утверждали тогда авторы новой методики Роберт Каплан и Дэвид Нортон , финансовые показатели, при всей своей важности, не достаточны для того, чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее отдельные подразделения. Во-первых, потому, что финансовые показатели часто по сути отражают эффективность работы организации в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени» (к тому моменту, когда накопившиеся проблемы прямо видны в бухгалтерской отчетности, устранять их, как правило, уже поздно). Кроме того, финансовые показатели не позволяют сообщить стратегические цели предприятия всем сотрудникам и не позволяют им определить свою роль в достижении этих целей просто потому, что не все подразделения и сотрудники участвуют в формировании коммерческих показателей напрямую.
Как альтернативу традиционному performance management, основанному на финансовых показателях, Каплан и Нортон предложили свою знаменитую 4-х аспектную схему управления эффективностью, включающую:
1) Финансовый аспект («Какие показатели нашей деятельности будут восприниматься как успех нашей компании?»)
2) Клиентский аспект («Чтобы достичь наших целей, как мы должны выглядеть с точки зрения наших клиентов?»)
3) Внутренний аспект («В каких процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить ожидания наших акционеров и клиентов?»)
4) Обучение и рост («Как наша организация должна обучаться и развиваться для достижения поставленных нами целей?»)
Эта схема известна всем, кто когда-либо изучал управленческие инструменты Каплана и Нортона, как таблица умножения. Поэтому для многих слушателей мастер-класса Роберта Каплана в Москве было, должно быть, интересно узнать, что 4-х аспектная схема построения Карты Сбалансированных Показателей, оказывается, не является универсальной. Для некоммерческих организаций «Клиентский аспект» необходимо дополнить «Аспектом поддержки» («Как мы должны привлекать ресурсы или бюджетные ассигнования для достижения наших целей?»). Более того, отвечая на вопрос одного из слушателей, Каплан заметил, что он легко представляет себе, что организации может потребоваться больше чем 4 аспекта в Карте Сбалансированных Показателей. Так, в некоторых случаях отдельным аспектом может стать экологическая безопасность (если она жизненно важна для выживания компании или для ее системы ценностей) или отношения с регулирующими органами. При этом, по словам Каплана, ему трудно представить ситуацию, когда важных аспектов в Balanced Scorecard будет меньше 4-х. Однако и это возможно и даже встречалось в консалтинговой практике Каплана. Одна небольшая нефтяная компания, введя у себя Карту Сбалансированных Показателей, успешно обошлась без клиентского аспекта. Дело в том, что компания, по сути, не имела клиентов, а ее продукт – чистая commodity - поставлялся непосредственно на рынок. Поэтому ей было вполне достаточно финансового, внутреннего и обучающего аспектов. Однако такой случай – скорее исключение, чем правило.
Каплан и Портер: стратегия и BSC
Основная часть выступления Роберта Каплана была посвящена разным типам организационной стратегии в случае введения карты Сбалансированных Показателей. Как выяснилось, методика Каплана может служить хорошим дополнением портеровской доктрине стратегии компании, ориентированной на получение конкурентных преимуществ. По мнению Каплана, BSC может помочь организации создать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее компанию среди конкурентов и лежащее в основе стратегии.
4 варианта такого «уникального предложения» (по Портеру ) были рассмотрены в презентации Каплана. Это:
1) Низкие затраты и низкая себестоимость
2) Лидерство в разработке продукции
3) Интегрированное решение для клиентов
4) Привязка клиентов к системе
Каждая стратегия была проиллюстрирована кейсом из консалтинговой практики . Приведем некоторые примеры. Позиционируя себя как производителя товаров высокого качества и низкой стоимости (максимальная маржа), как это делает Toyota или менее известная индийская компания TAPS, предприятие должно стремиться к уменьшению издержек и сроков выполнения проектов (клиентский аспект).
В случае «Лидерства в разработке продукции» акцент должен быть сделан на инновацию. В клиентском аспекте - это принцип «первыми выводим продукцию на рынок». В процессном – быстрое начало производство продукции. В аспекте обучения и роста – глубокие функциональные знания и подбор сотрудников, способных к творческой работе в многофункциональных командах. В этом случае нет необходимости, чтобы предложенный продукт обладал самой низкой себестоимостью. Пример такой стратегии – компания Intel.
В случае выбора стратегии «Интегрированное решение для клиентов» организации необходимо сосредоточиться на количестве и качестве услуг, предоставляемых каждому клиенту. Здесь важны индивидуальный подход (клиентские отношения), продажа правильных продуктов в правильное время (процессы), развитие у персонала широкого спектра навыков, полезных для клиента (обучение и рост). Пример – заправки Mobil , выигрывающие именно за счет комплексности обслуживания.
Наконец, компания, выбравшая стратегию «Привязки клиентов» (Microsoft), постарается заставить клиентов нести большие затраты на смену системы и, в то же время, стать источником дополнительной стоимости для компаний, предоставляющих сопутствующие услуги (complementors, например, системных интеграторов или разработчиков ПО).
Каскадирование и иерархичность ССП
ССП (Система Сбалансированных показателей) организации может быть единой, если все подразделения обладают сходными стратегическими целями. В противном случае происходит каскадирование ССП, когда подразделения вырабатывали свои собственные ССП, соответствующие ССП компании в целом.
Поскольку компания – это иерархическая структура, в ней строится пирамида ССП, начиная с ССП Совета Директоров, затем ССП Генерального Директора и топ-менеджеров, и так далее, вплоть до ССП отдельных подразделений. Компенсация топ-менджеров, включая CEO, зависит от того, насколько успешно он выполняет свои функции в стратегических целях компании (отраженные в их ССП). кстати, применение ССП в корпоративном управлении – предмет текущих исследований Роберта Каплана. По его мнению, она может стать полезным орудием для контроля Совета Директоров над деятельностью топ-менеджеров, да и для управления собственной работой Совета.
Activity Based Management
Пследняя часть выступления Каплана была посвящена относительно новой теме в его исследованиях - функционально-стоимостному управлению (activity based management). Карта сбалансированных показателей позволяет оценивать затраты на осушествление критически-важных процессов (процессный, внутренний аспект карты) и на обслуживание клиентов (клиентский аспект). В особенности этот инструмент удобен для расчета затрат рабочего времени. Основные принципы новой методики впервые изложены в статье Роберта Каплана в ноябрьском номере Harvard Business Review. Ниже мы приводим материалы московской презентации Каплана, посвященные функционально-стоимостному управлению (ABM). Хотя материалы презентации сами по себе не могут служит полноценным описанием новой методики, они все же позволяют составить представление о ее основных принципах и сферах применения.
Метод функционально-стоимостного анализа, разумеется, сам по себе не является новым. Традиционный Activity Based Costing предполагает, что менеджеры сначала определяют количество ресурсов, необходимых для совершение какого-либо действия, а затем уже вычисляют стоимость создания конкретного продукта или клиента, суммируя совершающиеся при этом различные действия.
Предположим, что департамент клиентского обслуживания затрачивает на обслуживание клиентов 70% своего времени. На обработку клиентских запросов – 10%. На проверку кредитных историй – 20%. При этом стоимость содержания клиентского отдела за квартал - $ 560 тыс (зарплата сотрудников и прочие расходы). Тогда стоимость обслуживания одного клиента будет составлять 70% от $ 560 тыс, деленное на количество таких операций (49 тыс в нашем примере). Итого, стоимость обслуживания клиента - $8. Точно так же рассчитывается стоимость всех остальных операций. Затем на основе сложения стоимости каждой операции подсчитывается полная стоимость клиента или продукта. Такая система может эффективно работать на небольшом изолированном предприятии. Однако для большой компании, осуществляющей множество сложных операций, цена сбора и обработки информации может стать такой, что вынудит ее в конце концов отказаться от проведения функционально-стоимостного анализа.
Предложенный недавно Робертом Капланом метод Time Driven Activity Based Costing имеет несколько преимуществ. Во-первых, он позволяет рассчитывать непосредственно количество рабочего времени, необходимое для обслуживания конкретного продукта или клиента. Вместо того, чтобы анализировать, как сотрудники тратят свое время, новый метод предполагает, что менеджеры сначала непосредственно оценивают практический объем ресурсов (в данном случае, трудовых), в процентах от их теоретического объема. Например, реалистично ожидать, что сотрудник работает только примерно 80% времени, которое он проводит на работе (остальное время даже при хорошем менеджменте будет затрачиваться на приход, уход, паузы, коммуникацию и обучение). Соответственно, менеджер подсчитывает практический объем трудовых ресурсов отдела, и, затем, стоимость единицы времени (слайд 1 ). Таким образом, в отличие от традиционных методик, новый метод позволяет учитывать не только теоретический, но и практически утилизируемый объем ресурсов организации. Затем вычисляются затраты времени на единицу выполняемой деятельности (слайд 2). Все цифры могут быть получены при помощи простой менеджерской оценки или при помощи интервью с сотрудниками. Третий этап анализа – это составление таблицы затрат средств на каждую единицу деятельности (слайд 3 ). Одно из преимуществ нового метода – гибкость, он позволяет легко вносить в подсчет корректировки с учетом особых обстоятельств обслуживания или производства (новый клиент, нестандартная отправка товара, слайд 4 ). В целом, новый метод позволяет очень существенно упростить всю систему расчетов и легче интегрировать ее с Картой Сбалансированных Показателей.
*****
В целом же, в результате введения ССП, по словам Каплана, «стратегия должна стать личным делом каждого сотрудника организации». Вот это, пожалуй, главное. Основное «послание» презентации автора «Организации, ориентированной на стратегию» можно сформулировать так: «Коммуникация – важнее, чем просто измерение. Осуществляя коммуникацию при помощи Balanced Score Card, можно сделать стратегию предприятия личным делом каждого сотрудника». Речь, понятное дело, идет не о пустой коммуникации («Васька слушает, да ест»), а о коммуникации, замешанной на самой что ни на есть жизненной субстанции – деньгах и успехе, напрямую зависящих от того, насколько сотрудник отождествляет себя со стратегией организации.
Опубликовано 28 декабря 2004 года
Новые статьи на library.by:
ЭКОНОМИКА:
Комментируем публикацию: Все гуру будут в гости к нам
подняться наверх ↑
ССЫЛКИ ДЛЯ СПИСКА ЛИТЕРАТУРЫ
По стандарту ВАК Республики Беларусь
Стандарт используется в белорусских учебных заведениях различного типа.
По ГОСТу Российской Федерации
Для образовательных и научно-исследовательских учреждений РФ
Прямой URL на данную страницу для блога или сайта
Полностью готовые для научного цитирования ссылки. Вставьте их в статью, исследование, реферат, курсой или дипломный проект, чтобы сослаться на данную публикацию №1104219846 в базе LIBRARY.BY.
подняться наверх ↑
ПАРТНЁРЫ БИБЛИОТЕКИ рекомендуем!
подняться наверх ↑
ОБРАТНО В РУБРИКУ?
Уважаемый читатель! Подписывайтесь на LIBRARY.BY в VKновости, VKтрансляция и Одноклассниках, чтобы быстро узнавать о событиях онлайн библиотеки.
Добавить статью
Обнародовать свои произведения
Редактировать работы
Для действующих авторов
Зарегистрироваться
Доступ к модулю публикаций