Лучшие решения кейса "Зависимый дистрибьютор"

Лучшие решения кейса "Зависимый дистрибьютор"

Светлана Алешина, журнал "Секрет фирмы"

Правила дистрибуторской игры

За три года питерской компании «Рикардо-Джовани» удалось увеличить оборот в 20 раз. А вот наладить отношения с важным латвийским поставщиком пока не получается. Тот требует, чтобы дистрибутор предоставил свою клиентскую базу, в противном случае будет лишен 10-процентной скидки на рекламу. «Рикардо-Джовани» ищет пути спасения бизнеса. :

Компания «Рикардо-Джовани» была создана в 2001 году как независимый дистрибутор латвийской компании «Тонус Эласт» . Компания базируется в Санкт-Петербурге и работает с оптовыми дистрибуторами в нескольких регионах России. Продукция латвийского завода (товары медицинского назначения для беременных и спортивной медицины) обеспечивает 65% оборота компании. Контакты с производителем осуществляются через московское представительство, которое доставляет товар, занимается растаможкой и управляет складом.

Пути питерцев и москвичей стали неоднократно пересекаться, когда «Рикардо-Джовани» попыталась расширить свою сбытовую сеть. Ведь дистрибуторское соглашение не предусматривает разделения территорий. Чтобы ни у кого не отбирать хлеб, «Рикардо-Джовани» пошла в регионы, где пока не работают ни другие дистрибуторы, ни московское представительство. Однако для лучшего ознакомления клиентов с продукцией компании пришлось давать также товарные скидки (предлагать часть нового товара бесплатно -- в нагрузку). Это было воспринято как стремление к демпингу, установке цен ниже рекомендованного для розничной продажи уровня. Попытка привлечь клиентов бесплатной доставкой тоже не удалась: нововведение незамедлительно взяли на вооружение другие дистрибуторы.

Сейчас у компании есть шанс привлечь внимание производителя к своим проблемам: для этого стоит лишь согласиться стать монобрэндовым дистрибутором и распространять исключительно продукцию латвийского завода. Однако тогда придется пожертвовать свободой принятия решений. Другой крайний случай -- снизить до минимума долю «Тонус Эласт» в своем ассортименте и найти других производителей. За советом о том, как выстроить отношения с поставщиком и чем привлечь покупателей, компания обратилась к читателям СФ.

Проблема была вынесена на обсуждение в СФ №39/2004 в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и Сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 53 решения, из которых члены жюри отобрали шесть лучших.

Вот как члены жюри объяснили свой выбор.

Практик

Валерий Варланкин, коммерческий директор холдинга «Детский мир»:

-- Решение Владислава Филипповича -- лучшее по всем параметрам. В нем уделено достаточное внимание и рыночным факторам, и стратегии «Рикардо-Джовани». Подробно рассмотрены вопросы региональной экспансии, продвижения и логистики.

А в подходе Елены Бельской я отметил конструктивную критику в адрес компании. Справедливо подмечено, насколько уязвима позиция «Рикардо-Джовани», поддерживающей конфликт с представительством поставщика. А ведь оно, по сути, партнер, чьи действия отражают интересы производителя. Думаю, что в этом случае продолжение борьбы абсолютно бесперспективно. Единственно верное решение -- садиться за стол переговоров. А также находить направления и ниши, не охваченные московским представительством, и наращивать там свое присутствие. Еще одна исключительно важная рекомендация, которую дает автор (она, кстати, встречается и в некоторых других решениях): все договоренности должны быть прописаны на бумаге. Очень часто решения принимаются в неформальной обстановке. И это нормально. Но после этого обязательно в дело вступают юристы, составляются соглашения и подписываются документы. Обязательно нужно привлекать профессиональных юристов. А уж они позаботятся о том, чтобы оговорить в соглашении все важнейшие пункты: отсрочки, скидки, право развивать свою клиентскую базу, ценовую политику.

Много хороших идей и в решении Андрея Воскресенского. В частности, он совершенно справедливо предлагает «Рикардо-Джовани» отказаться от монобрэндовости, чтобы снизить свою зависимость от единственного производителя. Ведь компания, которая долгое время продвигает на рынке определенный брэнд, рано или поздно становится его заложником. Господин Воскресенский призывает рекламировать «Рикардо-Джовани», чтобы потенциальные клиенты узнавали саму компанию независимо от того, какой брэнд она продвигает. Ведь тогда и потеря 10-процентной скидки на рекламу товара будет не столь болезненна. Кроме того, сразу видно, что человек знает рынок: он четко описал особенности сегмента товаров медицинского назначения и способы в нем закрепиться.

Марина Соколова отмечает, что неготовность производителя учитывать интересы маленького дистрибутора -- это вполне нормальная ситуация. По опыту знаю, что многие европейские компании, например, поначалу продают соглашения о дистрибуции всем желающим. Но потом приходят к мысли, что число дистрибуторов нужно ограничивать. Так же, видимо, действует и «Тонус Эласт». Поэтому «Рикардо-Джовани» надо стать более сильным игроком на рынке, чтобы упрочить свое положение на переговорах.

Теоретик

Ольга Черниченко, руководитель отдела исследований медицинского и фармацевтического рынков компании GfK Russia:

-- У Елены Бельской мне понравился детальный анализ сильных и слабых сторон компании. Прямо чувствую в этом человеке родственную душу. Грамотный SWOT-анализ позволяет принять взвешенное решение, и поэтому так любим рыночными аналитиками вроде меня. Некоторые конкретные рекомендации мне сложно оценивать: растаможкой, например, я не занимаюсь. Что же касается маркетинга, продвижения товара, то здесь действительно важно непосредственно стимулировать конечных потребителей. Сменить маркетинговую политику на более агрессивную, как советует автор решения.

Решение Владислава Филипповича я отметила за массу конкретных предложений по стимулированию продаж и расширению клиентской базы. Например, участие в тендерах, презентации на съездах врачей, участие в выставках. Кроме того, «Рикардо-Джовани» стоит попробовать и продажи через интернет-магазины.

А вот Валерий Пенкин совершенно очаровал меня скрупулезным подсчетом затрат на открытие собственного регионального представительства. Причем, на мой взгляд, анализ проведен очень здравый. Сразу видно, что человек знает, о чем говорит. Не стоит пугаться слова «представительство». По своей работе с ведущими компаниями-производителями знаю, что региональное представительство зачастую -- лишь громкое название. Очень часто там работает единственный представитель на регион. И господин Пенкин это понимает. Поэтому и приводит расчеты минимальных затрат, а не составляет бюджет для представительства с мощным штатом.

О решении Оксаны Гавриловой я бы хотела сказать отдельно. Упоминание о женских консультациях -- это прямо крик души будущей мамы, потребителя продукции. А заодно и хороший совет для компании-дистрибутора этих товаров. Женские консультации -- это действительно перспективная категория новых клиентов. Кому еще беременная женщина доверяет, кроме как своему врачу? Уж точно не продавцу в магазине.

Автор проблемы

Юрий Капаца, управляющий компании «Рикардо-Джовани»

-- Присланные отзывы на проблему помогли мне взглянуть на нее с разных точек зрения. Ведь среди авторов решений были и потребители, и эксперты на этом рынке. Всегда полезно, чтобы кто-то оценил ситуацию извне. В решениях может не быть гениальных идей, но если большинство людей сходятся в каком-то мнении, то это хороший способ проверить, на правильном ли ты пути. Так, во многих решениях я обнаружил следующее рассуждение: компания должна стать мультибрэндовой и, возможно, заняться производством. Везти хотя бы один товар из-за границы сейчас очень дорого и мудрено в смысле прохождения таможни. А вот на развитие производства проще найти деньги, чем раньше. Я как раз сейчас начал работать в этом направлении. Веду переговоры с «Милавицей» и производителями в Новосибирске, Костроме.

Марина Соколова далеко не единственная отметила необходимость договариваться с представителями поставщика. 10-процентная скидка на рекламу, по ее мнению, не стоит клиентской базы. С этим трудно не согласиться. Поэтому-то я и не спешу принимать радикальные решения относительно судьбы своего бизнеса: хочу сначала использовать потенциал переговоров.

Честно говоря, в отличие от коллег, мне безумно понравилось решение Владислава Ковальского. Точнее, даже не само решение (там нет ни конкурентного анализа, ни маркетинговых стратегий), а просто оптимизм и неординарная идея: поменяться местами представительству и дистрибутору. Ведь сейчас модно открывать головные офисы в Питере.

А вот решения Сергея Воронцова и Андрея Воскресенского, наоборот, четкие и основательные. На них смело можно основываться при разработке стратегии. Например, в том, что касается поиска новых ниш. Это действительно очень перспективное направление. Начав исключительно с фармацевтического сектора, мы уже освоили спортивные магазины, салоны для беременных, и эти позиции стали неплохо работать. Сейчас, наверное, всерьез будем думать о том, чтобы наладить работу с женскими консультациями и фитнес-центрами. Эти идеи я как раз почерпнул из присланных ответов.

Cписок лучших решений

1-е место (8,3 балла). Владислав Филиппович, региональный менеджер по Югу России «Яманучи Юроп Б.В.»

I. Анализ ситуации

Сегмент рынка, на котором представлена «Рикардо-Джовани» - узкий, за счет высокой специализации (товары для беременных женщин и спортивной медицины)
Темпы роста компании, выраженные через рост продаж на 400-500% в год, связаны не с общим ростом емкости рынка этих специализированных товаров (хотя этот фактор тоже играет роль, но не ключевую в данном случае), а с расширением клиентской базы «Рикардо-Джовани», региональной экспансией.
Все яйца лежат практически в одной корзине – портфель «Рикардо-Джовани» весьма ограничен (65% оборота по продуктам одного производителя)
Доля в обороте производителя (7-8% продаж по оценке производителя и 10-15% по оценке дистрибутора; истина, как обычно, где-то посередине) свидетельствует о взаимной зависимости друг от друга, что косвенно подтвердилось руководством латвийской компании. И если в случае с «Рикардо-Джовани» это понятно (65% оборота по продуктам «Тонус Эласт»), то это также очевидно и для самого «Тонус Эласт»: потерять приблизительно 10% оборота в случае разрыва отношений, при наличии высоких темпов роста «Рикардо-Джовани» – на это может решиться только достаточно самоуверенный руководитель отдела сбыта «Тонус Эласт». Хотя понятно, что со временем доля оборота «Тонус Эласт», обеспечиваемая «Рикардо-Джовани» разойдется по остальным дистрибуторам. Тем не менее, в «Тонус Эласт» наверняка понимают, что в случае потери «Рикардо-Джовани» как дистрибутора будут потеряны собственные темпы роста, особенно в тех регионах, где у «Рикардо-Джовани» создана наработанная клиентская сеть (Сибирь и Дальний Восток). Возможно, поэтому прозвучало требование о предоставлении информации по клиентам.
Производитель устанавливает тактику работы «Рикардо-Джовани» по организации сбыта в ультимативной форме, ничем при этом его не поддерживая (за исключением предоставления 10% скидки на оплату рекламы).
Эти и другие факты свидетельствуют о нежелании «Тонус Эласт» выстраивать партнерские отношения с данным дистрибутором
II. Рекомендации

Переговоры с руководством «Тонус Эласт». Определить круг вопросов, требующих безотлагательных переговоров, например, настаивать на включении в дистрибуторское соглашение пункта о неприкосновенности клиентских баз; о возможности сотрудничества с клиентами производителя; о праве самостоятельно принимать решения по организации сбыта и политике ценообразования; о механизмах предоставления скидок и т.д. То есть сделать шаг навстречу партнерским отношениям. Параллельно продолжать поиск поставщиков как товаров данного сегмента, так и смежных сегментов. Если данный шаг не найдет отклика у «Тонус Эласт» - отношения придется прекратить.
Расширение портфеля, как по данному сегменту рынка, так и по смежным, например, парафармацевтики. Безусловно, это потребует инвестиций в обучение сотрудников службы сбыта, но в долгосрочной перспективе выигрыш компании при этом очевиден.
Поскольку значительная часть клиентской базы находится в Сибири и на Дальнем Востоке – рассмотреть возможность открытия регионального склада на этой территории для снижения издержек, связанных с логистикой.
Поскольку «Рикардо-Джовани» следует политике обеспечения роста, а товар обладает эластичностью спроса на него, необходимо оценить, максимально ли возможная экспансия на региональных рынках достигнута. Если нет, то политика ценообразования должна состоять в поддержании цен на относительно низком уровне. Если дальнейшая экспансия невозможна, цены необходимо поддерживать на сложившемся уровне для обеспечения запаса прибыли и покрытия затрат на проведение активной маркетинговой политики.
Активизировать продвижение товаров для беременных женщин путем размещения
информации об этих товарах и возможных местах их приобретения в женских консультациях. Для выполнения этой работы можно воспользоваться аутсорсингом.
Хотя эта мысль может показаться крамольной, на мой взгляд, стоит рассмотреть
возможность изменения названия компании (опять же в интересах стратегии обеспечения роста). «Рикардо-Джовани» лично у меня ассоциируется с итальянскими одеждой, обувью или чем-то другим. Но для потенциального клиента желательно, чтобы название говорило об отраслевой принадлежности. Правда, это в том случае, если компания примет решение о продолжении региональной экспансии. Это также потребует инвестиций, но если компания собирается оставаться в этом бизнесе долго, затраты со временем окупятся.

2-е место (8 баллов). Андрей Воскресенский, руководитель отдела сбыта ЗАО «Полимед 111»

Анализ:

1. Узость рынка.

2. Конфликт интересов между поставщиком и дистрибутором возникший в результате работы представительства поставщика на рынке дистрибутора.

3. Монобрендовость ассортимента дистрибутора.

Рекомендации для «Риккардо-Джовани» на ближайший год могли бы быть следующими:

Отказ от статуса монобрендового дистрибутора. Компания уже начала поиск альтернативных поставщиков. Это стоит сделать при любом исходе конфликта т.к. монобрендовость делает компанию уязвимой не только по отношению к поставщику, но и по отношению к другим участникам (мультибрендовым). Поскольку сложившаяся практика такова, что у различных регионов есть свои ценовые предпочтения в отношении продукции одного и того же вида, то в прайсе целесообразно ее иметь разных производителей, разнесенных по разным ценовым нишам.
На узком специализированном рынке, куда ни кинь – всюду клин (конкурент). Поэтому выход на «смежников» правильный и логичный шаг. Однако компания не «докопала» нишу, в которой она уже работает. Имеется в виду ее участие в федеральных и региональных тендерах на закупку предметов медицинского назначения. Необходимая для этого информация публикуется в специализированных изданиях ежемесячно. Не стоит упускать из виду Интернет магазины торгующих продукцией для беременных и младенцев.
Стоит рассмотреть возможность расширения ассортимента продаваемой продукции за счет выполнения заказов региональных операторов и лечебных учреждений. Это поможет решить сразу несколько задач:
а) «пощупать» смежный ассортимент на возможность работы с ним;

б) компенсировать неизбежные в ситуации конфликта финансовые потери т.к. наценка на специально заказываемый товар выше 10-15% получаемых компанией по основному ассортименту;

в) дополнительно привязать региональных потребителей к «Рикардо-Джовани», что является плюсом в условиях конфликта.

Так как сегмент товаров мед. назначения является одним из самых корпоративных, замкнутых на узком круге проверенных поставщиков, то компании стоит использовать это обстоятельство при его обороне от посягательств представительства производителя. Закреплению в «своем» регионе будут способствовать личные контакты руководящего звена «Рикардо-Джовани» с директорами региональных компаний, ведущими специалистами областных лечебных центров, проведение небольшие презентаций на областных съездах акушеров-гинекологов, педиатров. Информацию о графике проведения таких мероприятий можно получить в областном управлении здравоохранения (или органе его заменяющем).

Во время таких встреч стоит прямо проинформировать потребителей о том, что компания в ближайшее время будет продавать продукцию мед назначения не только «Тонус Эласт», а возможно откажется от нее. При этом многие ведущие специалисты в областях (главные педиатры, главные акушеры-гинекологи) помогут обратить внимание на продукцию тех производителей, которые хорошо себя зарекомендовали и могут полноценно заменить или дополнить ассортимент компании. Для получения этой информации можно использовать сайт компании.

В перспективе:

выделить ключевые регионы по признаку объема продаж;
оптимизировать логистику с организацией удаленных складов в ключевых регионах;
составление региональных сеток цен на продукцию;
найм региональных представителей для более активного продвижение продукции и лоббирования интересов в регионе.
Все рекомендации даны с учетом того, что «Рикардо-Джовани» оставляет клиентскую базу у себя.

3-е место (7,7 баллов). Марина Соколова, руководитель товарного направления ООО «Лаверна-Екатеринбург»

Ситуация достаточно типична, характеризует намерение производителя сократить долю небольшого дистрибьютора на рынке. Оставить крупных продавцов, избавиться от небольших и/или самому активизировать продажи.

Как мне кажется, на фабрике еще до конца не определились с политикой в отношении дистрибьюции своего товара, но совершенно точно считают Вашу компанию недостаточно крупной, чтобы с вами считаться.

Мое решение в целом представляет собой пути приобретения независимости от производителя и концентрацию на развитии собственного бизнеса.

Пути следующие:

1. Продолжайте отношения с заводом, постепенно сокращая присутствие товара «Т-Э» в ассортименте, (что неизбежно произойдет из-за изменения условий дистрибьюции), ведь сейчас доля присутствия товара «Т-Э» угрожающе велика.

Вообще война, в том числе и юридическая, ни к чему, худой мир, как говорится, лучше доброй ссоры.

2. Четко определите свои приоритеты в отношении товара этого производителя, наценки на него и ваши дальнейшие взаимоотношения де-юре и де-факто. Нужно заставить производителя считаться с вами. В конце концов, невелика фабрика и вы обоюдно нужны друг другу. Возможно, для «Р-Дж» это закончится поиском склада для товаров (т.к. сейчас используется склад представительства), однако, такова цена независимости.

3.Ведите поиск других производителей этих товарных групп. В том числе рассмотреть производителей, например, женского белья, возможно, они производят подобный товар, просто он не распространяется в России. Я думаю, не стоит опираться на «прибалтийское качество», т.к. это наверняка сейчас не так актуально, как пару десятилетий назад, да и поколение репродуктивного возраста и наибольшей покупательской активности моложе и не отягощено подобными знаниями.

4. Рассмотрите возможность создания своей торговой марки- аналога наиболее известных товаров «Т-Э» и размещения заказов на товар в России либо за рубежом.

5. Рассмотрите возможность самостоятельной растаможки либо с привлечением сторонних организаций. ( в перспективе, кроме повышения цен поставщиками еще широко используется прием оставления продавца без товара).

6. Не отдавайте клиентскую базу т.к.:

1.1.Практика показывает, что с большой вероятностью представительство «Т-Э» все равно будет вести поиск клиентов вне зависимости от различного рода соглашений (судя по частоте звонков раз в три года не очень активный) и предоставление клиентской базы сильно облегчит им задачу, сократив «Р-Дж» время на изменение ситуации.

1.2.Я думаю, что фабрика не предоставит взамен равноценную клиентскую базу.

1.3.10% скидка на рекламу- это хорошо, однако,-

- во-первых, она точно не стоит клиентской базы;

- во-вторых, если «Р-Дж» будет сокращать присутствие товара этого производителя и, соответственно, объем продаж, то объем рекламы также сократится и скидка станет еще менее существенной.

7. Вашей компании нужно вести более агрессивную политику продаж, расширять круг клиентов (что, в общем-то делается). Привлекать для этого врачей, школы для беременных, магазины белья, детских товаров, инструкторов фитнесс-центров и т.п. (специфику можно узнать, например, на сайтах для беременных).

8. Измените название компании. «Риккардо-Джовани» лично у меня ассоциируется с Италией и модными товарами, но никак не медицинского и спортивного назначения и вообще оно длинное и неудобное для произношения, написания и запоминания. Стоимость бренда «Р-Дж», полагаю, невысока и пока дает возможность для таких изменений.

9.Может быть, для решения юридических и джентльменских проблем стоит создать вторую компанию для взаимоотношения с другими поставщиками и товарами (с новым именем), а «Р-Дж» постепенно свести на нет.

10. Расширяйте ассортимент товаров в принципе, т.к. описанный Вами (для беременных и спортивного назначения), представляет собой достаточно узкую группу.

11.Укрепляйте отношения с уже существующими клиентами, по возможности расширяя географию своего присутствия. Для этого можно создать сеть своих торговых представителей либо для удешевления использовать уже имеющихся представителей и/или представительств других компаний. (Не секрет, что многие торговые представители работают на одну-две компании).

12. Продолжайте строить отношения с клиентами представительства, не обращая внимания на возмущения из Латвии.

13.Не опирайтесь только на наценку. На товары Т-Э, она, конечно, упадет за счет уменьшений скидок и сокращения доли товара в ассортименте, однако, за счет увеличения оборота (судя по темпам прироста) и возможного повышения цены на этот товар (может быть, по соглашению с «Т-Э»), прибыль может остаться на прежнем уровне. По крайней мере, она уже не будет являться для вас решающей в битве за выживание.

P.S.

От себя добавлю, что у нас в Екатеринбурге (город-миллионник), ассортимент парафармацевтики скудный, мало мест продажи и его неудобно покупать.

Ну как, скажите, можно купить белье в аптеке, где его даже примерять негде??

Я, будучи беременной, испытываю большие сложности в поиске белья и т.п. для себя. Про латвийское белье как особо качественное, я и не слышала. Хорошо, что хоть какое-нибудь есть, не до выбора! Опять же нет нужных размеров.

Думаю, я не одинока в своей проблеме. В общем, у «Риккардо-Джовани» есть поле для действий!

4-е место (7,3 балла). Елена Бельская, менеджер по работе с клиентами ООО "Директ Стар"

Меняем стратегию

Ситуация, в которую попала компания «Рикардо-Джовани» представляется довольно прозрачной и, судя по всему, поставщик планирует в ближайшее время отказаться от услуг дистрибьютора.

Компании-производителю, безусловно, выгоднее (и экономически и с точки зрения простоты управления) реализовать продукцию своими силами через представительство. Тем не менее, «Рикардо-Джовани» стала независимым дистрибьютором «Тонус Эласт» спустя 6 лет после открытия ими собственного представительства в России. Это говорит о том, что в течение 9 лет представительство не справлялось с задачей расширения сбыта на территории России, и было вынуждено привлекать независимого дистрибьютора. Но, судя по ужесточению условий сотрудничества в отношении «Рикардо-Джовани» в последнее время, логично предположить, что представительство готово воспользоваться подготовленной почвой для самостоятельной деятельности.

Попробуем проанализировать ситуацию «Рикардо-Джовани».

Сильные стороны компании и возможности развития:

1. Наработанный круг клиентов в Санкт-Петербурге и регионах, позволит продолжать работу независимо от разрешения ситуации с «Тонус Эласт».

2. Большой список специальных условий для клиентов, в том числе отсрочка платежа, немедленная поставка, возможность обмена нереализованного товара и многие другие, обеспечивает лояльность торговых точек.

3. Работа в течение 2 лет с одним поставщиком позволяет провести анализ наработанных данных и использовать результаты для дальнейшей работы с торгово-розничной сетью.

4. Есть возможность предложить сотрудничество Интернет-аптекам/магазинам (как я понимаю, они еще не вовлечены в работу ни представительством, ни «Рикардо-Джовани»).

5. Опыт работы «Рикардо-Джовани» с латвийской компанией-производителем можно использовать для предложения сотрудничества другим прибалтийским компаниям в первую очередь, и с зарубежными и российскими компаниями аналогичного профиля, во вторую.

Слабые стороны и возможные опасности:

1. Ориентированность главным образом на одного поставщика и построение стратегии компании в этом направлении, несмотря на то, что позиция независимого дистрибьютора достаточно шатка и всегда есть риск, что поставщик откажется от его услуг.

2. Поддержание противоборствующих взаимоотношений с представительством поставщика. Тем самым «Рикардо-Джовани» фактически «рубит сук, на котором сидит», поскольку представительство, по сути, и является самой компанией и получается, что «Рикардо-Джовани» борется со своим же клиентом.

3. Кроме того, исходя из текста статьи и стиля изложения информации на сайте, проглядывается некая «просительная» позиция компании по отношению, как к поставщику, так и к представителям торговых точек, что не способствует успешному и выгодному сотрудничеству.

4. Также, считаю, имеет смысл выделить важный момент, касающийся распространения продукции. Как было отмечено в статье, «прибалтийское качество» помнит в основном старшее поколение, но целевая аудитория товаров для беременных и спорта представлена скорее молодыми людьми 20-35 лет, соответственно для увеличения продаж ставку стоит делать на аптеки и магазины, посещаемые в основном людьми этого возраста (вне зависимости от возраста персонала аптеки/магазина).

Исходя из вышесказанного, думаю, дальнейшую стратегию компании имеет смысл разрабатывать в двух направлениях.

Рекомендации по работе с точками:

1. Обязательно расширить список поставщиков в секторе товаров медицинского назначения и смежных областях. При этом нужно, во-первых, грамотно презентовать достижения, отмеченные во время работы с «Тонус Эласт», а во-вторых, освоить самостоятельную доставку и «растаможку» товара и, во избежании повторения ситуации, делать акцент главным образом на компаниях, не имеющих представительств в России (в случае работы с зарубежными поставщиками).

2. Провести анализ потребностей представителей торговых точек в скидках и других специальных предложениях (по степени интереса среди торговых точек, затратности и т.п.) и разрабатывать наиболее подходящие из них;

3. Изменить маркетинговую политику на более агрессивную (как в отношении поставщиков, так и в отношении торговых точек);

4. Продумать методики стимулирования интереса не только среди непосредственных покупателей (торговых точек), но и среди конечных потребителей товаров (возможно производство постеров, брошюр, сувенирной продукции – в рознице эти уловки не дороги и привлекательны для покупателя; интересно проведение кросс-промоушенов с производителями товаров смежных областей, проведение консультаций со специалистами и т.п.);

Рекомендации по работе с «Тонус Эласт»:

1. Обсудить с представительством возможность разграничения интересов и, в идеале, подписать доп. соглашение, в котором должны быть прописаны все моменты работы сторон и способы урегулирования ситуации в случае столкновения интересов.

2. Продумать есть ли сферы деятельности, по той или иной причине невозможные для реализации представительством, и составить предложение сотрудничества именно по этим вариантам работы. Возможно, даже стоит отправить предложение напрямую в Латвию.

3. Если урегулирование взаимоотношений с представительством невозможно, имеет смысл использовать время, оставшееся до января, на получение односторонней выгоды от этого сотрудничества:

1) не предоставлять клиентскую базу, поскольку на данный момент это единственный рычаг воздействия на «Тонус Эласт»,

2) начать устанавливать контакты с компаниями из списка представительства, с которыми сотрудничество было запрещено представительством.

5-е место (6,3 балла). Сергей Воронцов, коммерческий директор филиала ОАО "Единая Европа - Холдинг"

Рассмотрим текущую ситуацию с питерским дистрибутором…

Что сейчас есть у "Рикардо-Джовани"?

- опыт работы на рынке (с 1991 года);

- развитая клиентская база (на которую претендует представительство производителя);

- независимость (есть другие поставщики);

- специалисты;

- динамика развития (расширение базы в регионы, в смежные сегменты рынка).

Работа с производителем "Тонус Эласт" через московское представительство обеспечивает компанию продукцией, снимая проблемы "растаможки" и хранения всего ассортимента товара.

Какие присутствуют проблемы?

- пересечение с московским представительством в поиске и работе с клиентами;

- нежелание производителя понять проблемы дистрибутора и пойти на встречу;

- незаинтересованность производителя в дистрибуторе из-за малой доли в продажах;

- возможность лишения 10-процентной скидки;

- возможность потери клиентской базы.

Какие возможны пути развития ситуации для дистрибутора? Проанализируем…

1. Отдать клиентскую базу.

Клиентская база нарабатывалась годами. При ее передаче "Рикардо-Джовани" потеряет конкурентное преимущество и попадет в зависимость от производителя. Клиентская база – самый дорогой актив, от которого зависит результат всей работы.

2. Разграничить зону работы с московским представительством.

Все предыдущие попытки определить свою зону влияния заканчивались неудачно, дистрибутор не находил понимания (или желания) у "Тонус Эласт". Возможно "Рикардо-Джовани" становится лишним звеном в цепочке продаж и, его клиентов планируют отдать московскому представительству, для чего и претендуют на клиентскую базу.

3. Стать монобрендовым дистрибутором.

Оставить в ассортименте продукцию только одного производителя – потерять независимость и похоронить все предыдущие наработки. Можно добавить, что "Тонус Эласт" – производитель не глобального значения и дать гарантий долговременного сотрудничества не может.

4. Разорвать отношения с поставщиком.

Придется начинать все с начала, терять время и средства на переучивание персонала. Какая-то часть персонала вообще может уйти во время "межсезонья". Временно упадут обороты, снизится размер получаемой прибыли.

5. Найти другого поставщика.

Поиск новых поставщиков компанией уже ведется, несомненно, есть какие-то результаты. Плюс ко всему, эта работа позволит лучше узнать рынок, уменьшит число ошибок в дальнейшем и позволит выбрать правильную стратегию.

Очевиден только один логичный путь развития компании "Рикардо-Джовани" – найти нескольких поставщиков и стать мультибрендовым дистрибутором. Текущий поставщик не ценит своего дистрибутора, тянуть время – упустить свою выгоду или потерять все.

Опыт компании, имеющиеся клиенты в разных регионах России и успехи в расширении дистрибуции (количественные и качественные), послужат тем фундаментом, на котором можно будет построить новую работу. Лучше развивать то, в чем разбираешься, и что умеешь делать. Несколько поставщиков позволят разбавить товарное предложение и избавиться от возможных рисков, убрать зависимость от диктата производителя. Продукцию латвийской "Тонус Эласт" можно оставить в портфеле продаж пока это будет экономически выгодно.

Есть лишь несколько проблем, которые компания должна будет решить: выбрать конкретных поставщиков, организовать складское хозяйство, определиться с растаможиванием продукции (в случае работы с импортом), подготовить кадры к новой работе. Часть этого уже есть и приносит какие-то результаты, к остальной работе нужно приступись сейчас, пока есть еще время до января будущего года.

6-е место (5,3 балла). Валерий Пенкин, начальник продовольственного отдела ООО «ЦУМ»

Коммивояжеры, вперёд!

При продаже 7, пусть даже 10 % от объема производства и наличии официального представительства производитель, наверное, не будет считаться с тем, кто продает эти 10%. Следовательно, задача можно сформулировать так, чтобы продавать не менее 30-35% от объема производителя. Диктовать условия представительству по разделению зон ответственности, списку клиентов и прочему пока не получается. Поскольку «Рикардо-Джовани» желает остаться при этом независимой от производителя и его структур в Москве , мне видятся следующие пути :

Открывать в регионах свои представительства и ставить там активные продажи.
Что для этого требуется ? Небольшой склад, коммивояжер с автомобилем, сотовый телефон для него (тариф МТС.OPEN – все входящие бесплатно), компьютер.

Коммивояжеров, имеющих собственный пикап или микроавтобус, компьютер с выходом в Интернет, помещение под склад – специально оборудованный и не требуется – парафармацевтика ведь, прошедших суровые школы «Кока-Колы», «Филипп Моррис» и им подобных, и при этом желающих работать самостоятельно, в городе с населением 500 000 найдется не менее 10 человек. Г-ну Капаце хватит и одного.

Продажи должны ставиться именно активно – маршрут, выкладка, новые клиенты раз в неделю, POS-материалы и все такое.

Стоит продавать не продукцию «Тонус Эласт», а вовлеченность розничных точек в бизнес, возможность заработать и им, и коммивояжерам.

Затраты в месяц на все это :

Аренда склада – если это отдельное помещение – достаточно, я думаю 10 кв.м. – по 200-300 рублей за квадрат (включая НДС) – 3000 рублей.
Сотовый – минимум 450, максимум 1000 ( у комми есть и домашний – можно завлечь его и оплатой домашнего телефона – еще 200), итого 1200 рублей.
Транспорт комми- при графике день на телефоне, день на доставке – три дня в неделю по 8 часов, аренда пикапа 200 рублей в час, итого 1600х3х4=19200.
Зарплата комми – 8000 рублей, плюс премия, выходить за 20000 в регионе не стоит – аренда пикапа также включает оплату водителя.
Интернет – в зависимости от объема отчетов, положим еще 500.
Компьютер, сканер, принтер прилагаются.
Итого в месяц 43900 рублей, примерно 1500 долларов США.
Чтобы отработать это и получить доход, комми должен продать продукции на 33000 долларов в месяц ( 10 % наценки – 3300). При стоимости единицы товара 100 рублей – 10000 штук. При росте числа беременных женщин и увлеченных физкультурой для города в 500000 – это 2 % населения ежемесячно. Продукция имеет свойство стариться, и имеет ограниченное время пользования, следовательно, поток конечных пользователей её неограничен.
Да, доход «Рикардо-Джовани» на первое время снизится вдвое – 5 % вместо 10. Но, получается своя сеть, которая может чуть погодя продавать все, что угодно – то есть это инвестиции. Кроме этого, комми должны понимать, что свои 20000 они заработают только в случае не то что сохранения, а строго при увеличении объема продаж, так что сумма валового дохода, и, соответственно, доля в продажах производителя должны увеличиться – если на сегодня 200 000 – это 10 %, то 30 % - это 600 000 – 5 % от 600 на 50 % больше, чем 10 % от 200. Это не считая дополнительной скидки от производителя за трехкратный рост продаж.
А потом можно и самим заводик присмотреть в России … Или Китае …
То есть , создав сеть продаж, самим производить аналогичную продукцию и продавать ее.

11. Можно начать прямо с пункта 10 – взяв образцы, заказать их в Китае, или России, и продавать, продавать, продавать – это и есть второй путь.