Обострившийся в конце 1970-х - начале 1980-х годов дефицит рабочей силы в СССР породил серьезные затруднения. К 1982 г. избыток рабочих мест в Советском Союзе в первой смене составлял в промышленности 11%, в сельском хозяйстве - 9, в строительстве - 16%¹. Однако отрасли продолжали запрашивать все новых и новых капиталовложений. В девятую пятилетку (1971 - 1975) в промышленности было создано более двух миллионов, а в следующие пять лет - более миллиона новых рабочих мест, не обеспеченных трудовыми ресурсами. Только из-за неукомплектованности рабочих мест работниками станочных специальностей ежегодно в годы одиннадцатой пятилетки (1981 - 1985) простаивало около 7% общего установленного парка оборудования².

Дефицит трудовых ресурсов ослаблял действие материальных стимулов, ставил под сомнение эффективность рычагов административного воздействия. Плановые задания систематически не выполнялись, а самое опасное - плохой работник приобретал ценность, теперь его надо было "удерживать": платить большую зарплату, раньше давать квартиру или путевку и т. д.³ В конце концов возникал замкнутый круг: чем больше поощряли "дефицитного" работника, тем меньше он ценил свое рабочее место.

Ожидалось, что соответствие между числом рабочих мест и наличными трудовыми ресурсами обеспечит метод учета, аттестации и рационализации рабочих мест. Этот метод - в контексте более широкого технократического маневра, предпринятого в 1980-е годы, - имел определенное обоснование. Была построена по-своему замечательная система показателей и индикаторов, выявлены факторы и взаимосвязи, определены организационные рычаги воздействия⁴. Более того, проявился известный теоретический энтузиазм, связанный с перспективами программно-целевого планирования хозяйственных задач. Между тем эффективность общественного труда, следуя какой-то особой "нерациональной" логике, в течение всех 1980-х годов продолжала устойчиво снижаться. Почему эта методология не работала, что в реальной жизни мешало ее реализации? Проследим это на примере реализации метода учета, аттестации и рационализации рабочих мест.

Первый опыт такого рода предпринимался на Украине. Дело в том, что развитой промышленный комплекс республики на рубеже 1970 - 1980-х го-

Володин Сергей Филиппович - кандидат исторических наук, доцент Тульского государственного педагогического университета.

дов столкнулся с серьезными проблемами эффективного использования производственного потенциала. Росли затраты на поддержку устаревшего оборудования, и был практически исчерпан ресурс сельской миграции. Если в течение 1966 - 1986 гг. количество функционирующих рабочих мест в республике увеличилось на 172,7%, то численность рабочих - лишь на 153,1%. Соответственно, избыток рабочих мест в промышленности республики нарастал: в 1970 г. - 6,3%, в 1975 - 7,5, в 1980 - 9,4, в 1986 г. - 11,3%⁵.

Показателен в этом отношении пример флагмана аттестационного эксперимента - Днепропетровского комбайнового завода им. К. Е. Ворошилова. Наращивание производственных мощностей на предприятии буквально было остановлено силами природы, поскольку территория завода оказалась зажата между Днепром, магистральной железной дорогой и жилым массивом. В цехах на каждое рабочее место в среднем приходилось лишь 11 кв. м вместо 24 по норме⁶, поэтому волей-неволей приходилось перестраивать внутризаводской механизм развития. Как и в случае с щекинским экспериментом, сыграл свою роль и личностный фактор - приход нового директора А. А. Покусы. К 1960-м годам завод был стабильно неблагополучным, к 1967 г. недопоставил 1500 комбайнов. И вот с конца 1979 г. здесь, собственно, и началась "обкатка" зародившегося метода аттестации и рационализации рабочих мест.

Ключевая идея состояла в сокращении рабочих мест благодаря вводу в эксплуатацию более прогрессивного оборудования, перехода к новым технологиям. Метод включал и экономические стимулы: цехам стали планировать плату за фонды именно на цеховом уровне, а работники поощрялись материально согласно разработанным на предприятии показателям. На стимулирование мер по сокращению рабочих мест выделялось до 20% экономии годового фонда оплаты труда. Инициаторам предложений по сокращению рабочих мест выплачивалась разовая денежная премия в размере месячного оклада (тарифной ставки) высвобождаемого работника, а после ликвидации рабочего места - надбавка к должностному окладу (до 30% оклада). Это создавало заинтересованность работников в ликвидации излишних рабочих мест. К 1984 г. на заводе уровень аттестации рабочих мест был доведен до 76%⁷.

В результате с 1979 г. списание малоэффективного оборудования стало проводиться на предприятии втрое интенсивнее, чем прежде, и в 2,5 раза интенсивнее, чем по стране. Плата за фонды существенно снизилась, а коэффициент сменности достиг 1,53; среднегодовой прирост объема товарной продукции составил 13,1%, а производительности труда - 11,4%. За первые пять лет аттестационных мероприятий было усовершенствовано более 2200 и ликвидировано 670 устаревших рабочих мест, демонтировано почти 3000 кв.м производственных площадей. В целом к 1987 г. с предприятия удалось уволить в общей сложности 1207 человек при значительном увеличении выпуска продукции⁸.

Процесс аттестации обеспечивал руководство предприятий в целом понятной методологией рационализации производства. Она была методически проработана, соответствовала духу времени, решала практические задачи. Поэтому те предприятия, где руководство не было чуждо менеджерских амбиций, постарались использовать начавшуюся кампанию ("почин"). Например, объединение "ЗИЛ" в условиях ограничений на привлечение иногородних рабочих в Москву оказалось в сложном положении. Поэтому предприятие одним из первых в стране, уже с 1979 г., начало проводить мероприятия по рационализации рабочих мест, сосредоточившись главным образом на коренной реконструкции, механизации и автоматизации производства. С этой целью принятые к исполнению мероприятия вносились в планы экономического и социального развития, назначались ответственные исполнители, устанавливались сроки. Ежегодно приказом генеральный директор ставил инженерным службам завода задания на разработку организационно-технических мер по рационализации рабочих мест, к подготовке которых подключались специалисты московских научных центров.

В результате коллективно разработанных мер технологической рационализации повышались показатели технического нормирования работ и снижалась трудоемкость продукции. К концу 1987 г. доля технически обоснованных норм составила в основном производстве 93%, а во вспомогательном - 73,5%. Трудоемкость по всему объему производства за 1981 - 1985 гг. снизилась почти на 10%, а уровень механизации погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ превысил 90%. Так же успешно реализовывалась программа аттестации и рационализации рабочих мест на "АвтоВАЗе". Ежегодно здесь высвобождалось до 600 рабочих мест и около тысячи человек. Всего же за 1981 - 1985 гг. на предприятиях Минавтопрома СССР число рабочих мест сократилось на 40 тыс., из них 11 тыс. с ручным трудом⁹.

Процесс рационализации рабочих мест шел тем успешнее, чем лучше удавалось специалистам учесть конкретные обстоятельства аттестуемых предприятий. Например, при создании "Методических рекомендаций по учету, аттестации, рационализации и планированию рабочих мест на транспорте" работники НИИ труда положили в основу комплексную аттестацию, проведенную на Чеховском пассажирском автотранспортном предприятии¹⁰. Реальную численность рабочих мест здесь рассчитывали так называемым натуральным способом - путем непосредственного осмотра объектов производства. Учитывались не просто критерии, показатели, баллы, а конкретные требования технического, технологического, организационного, экономического и социального характера, предъявляемые к состоянию рабочих мест. Проводились замеры освещенности и загазованности рабочих мест, проверялись наличие и качество систем учета, техническое состояние автомобилей, возможность их ремонта и осмотра и т. д.

Рабочее место считалось аттестованным, если соблюдалось не менее 80% общей совокупности предъявляемых нормативных требований. А поскольку данные параметры контролировались извне, то и результаты получились жесткие. Число не аттестованных рабочих мест, требующих рационализации, составило 246 из 396 (62,1%). Однако лишних, подлежащих ликвидации рабочих мест на предприятии в ходе аттестации выявлено не было. И это понятно: фактическая численность рабочих (509 человек) здесь отставала от нормативной (609 человек). Поэтому для выполнения производственных планов количество рабочих мест и общий численный состав коллектива следовало, по мнению аттестационной комиссии, увеличить. Таким образом, были случаи, когда аттестация могла выйти за предначертанный сценарий сокращения рабочих мест и лучшего использования уже существующего оборудования, и тогда возникал поток требований к улучшению общих условий труда. А это требовало серьезных капиталовложений. Нетрудно было не аттестовать рабочие места, гораздо сложнее было провести реальную рационализацию существующих рабочих мест.

В целом процесс аттестации рабочих мест выявил ряд существенных проблем. На большинстве предприятий обрабатывающей промышленности было высвобождено лишь около 2% работающих. Основная их часть получила работу внутри предприятий через заполнение вакансий, укомплектование вторых и третьих смен. Подобное высвобождение работников фактически не позволяло покрыть дефицит кадров. В профессиональном разрезе основную массу высвобождаемых составляли рабочие массовых профессий: на предприятиях машиностроения - токари, слесари, сварщики и др.; на предприятиях химической промышленности - аппаратчики, слесари, машинисты компрессорных установок¹¹. Такой тип высвобождения работников был обусловлен ростом производительности труда главным образом в основном производстве и характером направленности мер научно-технического прогресса этого времени.

Зачастую процесс аттестации рабочих рассматривался как очередная кампания, которую можно было благополучно пережить. Даже в "передовой" Украинской ССР к началу 1987 г. на почти 400 предприятиях промышленности аттестацией было охвачено не более половины рабочих мест. А 100 пред-

приятии вообще не преступили к ее проведению¹². Всего же по стране к началу 1988 г. из общего числа рабочих мест (67 млн) аттестацию прошли 71%. В промышленности было аттестовано 65,2% рабочих мест, более трети из них (33,2%) подлежали рационализации и только 1,6% - ликвидации¹³.

В экономической и социологической литературе того времени проделанная работа оценивалась по-разному. Прежде всего внимание обращалось на формальный характер аттестационных мероприятий. Ведь реально в промышленности половина парка оборудования считалась устарелой и изношенной (свыше 20 лет эксплуатировалось 12%, от 10 до 20 лет - 37%), а практически каждый третий трудился вручную. Приводились такие расчеты: для массового внедрения на предприятиях промышленности двух- и трехсменного режима эксплуатации оборудования необходимо было вывести из производства не менее 20 - 30% устаревших рабочих мест, а не 2%¹⁴. Другими словами, на многих предприятиях число подлежавших рационализации и ликвидации рабочих мест было занижено в несколько раз. Однако такое поведение со стороны руководства предприятий было рациональной стратегией. Показать большую долю аттестованных рабочих мест означало обречь себя на дополнительную нагрузку по их рационализации за счет "внутренних резервов". А эти ресурсы требовались для достижения более насущных целей - производственных заданий. Поэтому на отраслевом уровне повсеместно старались применять экспертный, а не эталонный метод аттестации рабочих мест; суть подмены заключалась в облегчении аттестационных заданий.

Отыскались и другие возможности для манипуляции данными. "Инструкция к заполнению отчета о внедрении научной организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест", утвержденная ЦСУ СССР, допускала возможность в статистической форме N 1-РМ включить в число фактически ликвидированных не только действительно сокращенные места. Сюда можно было отнести и те рабочие места, которые лишь необходимо было вывести из эксплуатации. "Легко представить, какие возможности открываются для любителей красиво отрапортовать!" - отмечал по этому поводу заместитель Госкомтруда ЭССР Д. Вандерфлит¹⁵.

Поскольку меры аттестации были направлены главным образом на раскрытие внутренних резервов, официально поощрялось активное участие всех работников в этом процессе. Однако, в силу указанных выше причин, руководство предприятий, аттестационные комиссии не считали желательным реально привлекать рядовых работников к процессу оценки своих рабочих мест. При социологическом обследовании предприятий шинной промышленности выяснилось, что 61,2% участников опроса не сотрудничали с цеховыми аттестационными комиссиями. Только 39,8% респондентов высказали им свои замечания и предложения, ответ на свои предложения получили только 76 (из 194) рабочих, а доля реализованных пожеланий оказалась еще в несколько раз меньшей. Между тем рядовые работники, непосредственно работавшие на устаревшей технике и в неблагоприятных условиях, настроены были весьма критично. Например, рабочие ПО "Днепрошина" готовы были в 2,6 раза увеличить число мест, требующих рационализации, и в 9,3 - подлежащих ликвидации.

Однако в том-то и дело, что реальную, и тем более глубокую реконструкцию предприятий никто не собирался проводить. И дело заключалось не в беспринципности и безответственности цеховых аттестационных комиссий и ИТР цехов, как пытались объяснить ситуацию исследователи "перестроечной" эпохи. Положительную оценку рабочим местам в группе ИТР дали 64,6%, а среди рабочих - 49,2. И те и другие были заинтересованы в "безболезненном" для себя исходе аттестационной кампании. Поэтому вряд ли является парадоксом полученный социологами результат: 53,9% рабочих и 59,8% ИТР в той или иной степени были удовлетворены работой по аттестации¹⁶. Здесь начинала действовать не только позиция ведомственного патриотизма, но и выраженная в ответах прагматическая стратегия адаптации. Да, по неофициальным оценкам 81,4% рабочих и 91,5% представителей ИТР считали бы

возможным значительно повысить производительность труда на своих рабочих местах. Однако при составлении формальных отчетов начинала действовать прагматичная логика.

Проблема учета, аттестации и рационализации рабочих мест должна была решаться через экономическое стимулирование: предприятие в целом и отдельные работники в частности должны были ощутить собственную выгоду. Потенциально рационализация рабочих мест открывала экономически значимую перспективу, что видно и из "флагманского" опыта Днепропетровского комбайнового завода¹⁷, где нашли пути материального поощрения за эффективное использование производственных мощностей. В систему плановых, отчетных показателей вводились специально рассчитанные коэффициенты напряженности по плану и фондоотдаче. Если цех брал план на 10% более напряженный, чем план заводской, размер премии увеличивался на 5% общей суммы, если ниже - наоборот. Размеры премиальных выплат инженерно-технических работников зависели от достигнутых коэффициентов напряженности фондоотдачи. В результате показатели фондоотдачи на предприятии, как и другие экономические показатели, существенно улучшились.

Однако опыт экономического стимулирования, примененный на комбайновом заводе, подошел далеко не всем. Нововведения отторгались, так как усложняли и без того непростую производственную жизнь. Добровольно взятые на свои плечи напряженные планы могли, как это неоднократно происходило, обернуться жестоким производственным поражением. "Некоторые руководители предприятий свою энергию и изобретательность направляли на корректировку планов. К тому же на предприятиях бывают ситуации, когда аттестованные места, объединенные в одном производственном процессе, не обеспечивают эффективного использования людей и оборудования"¹⁸.

По существу, на начальном этапе аттестации и рационализации рабочих мест единственным инструментом воздействия на данный процесс являлся административный ресурс. Например, в Минавтопроме СССР в начале 1980-х годов от каждого предприятия требовалось снизить численность работающих за счет ликвидации устаревших мест на один процент, без чего руководство и специалисты предприятий лишались премий¹⁹. "В процессе интервьюирования экспертов (на предприятиях шинной промышленности. - С. В.) социологи столкнулись с тем привычным для многих инноваций фактом: руководители предприятий оказались в зоне политического принуждения со стороны местных партийных органов, заставлявших хозяйственников увеличивать в отчетных документах удельный вес аттестованных рабочих мест. Более того, непроведение аттестации в заданном сверху режиме вызывало определенные санкции, которые мотивировали негативное отношение к инновации у большинства организаторов производства как на уровне предприятий, так и министерств и ведомств"²⁰. Поэтому "статистические-опытные" один-два процента ликвидации устаревших рабочих мест, видимо, и являлись пределом компромисса заинтересованных сторон.

Между тем использование аттестации в качестве одного из ключевых инструментов реформирования заработной платы в значительной степени повлияло на ситуацию. Существенную роль в этом процессе сыграл хозяйственный эксперимент на Белорусской железной дороге. Суть его заключалась в развитии "щекинских" начал совмещения профессий, высвобождении "излишней" рабочей силы в ходе проведения аттестационных мероприятий, повышении на этой основе оплаты труда железнодорожников²¹. Хотя пристальное внимание уделялось и тому, чтобы не возник перерасход фондов заработной платы (материального поощрения). С этой целью, например, было пересмотрено свыше 40 тыс. норм для сдельщиков в сторону повышения на 10%. На 15% увеличились нормированные задания для рабочих-повременщиков. Кроме того, во всех хозяйствах пересмотрены штаты и ужесточены нормативы: один мастер - на 35 - 50 рабочих, один освобожденный бригадир - на 15 рабочих. В результате тарифы, ставки и оклады на железной дороге

повысились у 85 тыс. человек, а общее число высвобожденных работников составило более 12 тыс. человек.

Особенно много ожидалось от аттестационных мероприятий в связи с постановлением ЦК КПСС, Совета министров СССР и ВЦСПС от 17 сентября 1986 г., разрешившим направлять на повышение тарифных ставок и должностных окладов всю экономию, полученную за счет уменьшения численности персонала. А сами эти средства не подлежали изъятию и могли быть полностью направлены на повышение тарифных ставок и должностных окладов²².

Открывшимися возможностями воспользовались, например, предприятия ПО "Нижневолжскнефть". Изменение принципов оплаты труда здесь готовила центральная комиссия объединения при помощи специалистов министерства. Для того, чтобы перевести на новые условия более 10 тыс. человек, требовалось 3,9 млн. рублей. Более 60% этих средств предполагалось изыскать за счет именно совершенствования структуры управления и сокращения численности работников. В целом объединение "Нижневолжскнефть" высвободило 1447 человек, и с 1 ноября 1986 г. началось повышение зарплат. При этом из всего списка уволенных работников 238 были задействованы на вакантных должностях, в том числе вновь созданных. Ушли на пенсию 306 человек, 108 уволились по собственному желанию, 736 перешли на другие предприятия. Наконец, 59 человек оказались уволенными по сокращению штатов²³.

Разумеется, соединение аттестационных мероприятий с реформой заработной платы порождало конфликты, впрочем, немногочисленные (заявления по вопросам сокращения, трудоустройства, снижения разрядов, снятия различных доплат и разрядов). Очевидно, что аттестационные мероприятия повсеместно рассматривались в качестве средства дисциплинирующего воздействия на недобросовестных работников, "нестабильные" кадры и др., в чем администрация испытывала острую нужду. В ряде случаев увольнение происходило с нарушением трудового законодательства, а зарплаты повышались главным образом у руководящего состава, что вызвало недовольство у рядовых сотрудников.

Однако реализация постановления от 17 сентября 1986 г. кардинально ситуацию не изменила. Из 300 предприятий и организаций Минчермета СССР, намеченных к переводу на новые условия оплаты труда в 1987 г., фактически были переведены только 39²⁴. При этом на многих из них почти половина средств, необходимых для введения новых ставок и окладов, изыскивалась за счет изменения структуры заработной платы, а не сокращения персонала: сокращались или отменялись стимулирующие надбавки, уменьшались размеры премии. В результате на ряде металлургических заводов по итогам аттестации уравнительность в оплате труда ликвидировать не удалось, должностные оклады многим специалистам сохранялись на уровне минимальных ставок. Тем самым повышение окладов специалистов в предусмотренном постановлением размере не состоялось (22 - 33% вместо 30 - 35%), а высококвалифицированные специалисты во многих случаях по оплате труда не выделялись. Аналогичные процессы наблюдались и на предприятиях Минуглепрома, где оклады специалистам устанавливались не дифференцированно, а, как правило, в минимальном размере. Крайне редко применялись доплаты за высокие достижения²⁵. В ряде случаев руководство предприятий различных ведомств пыталось доказать невозможность введения новых ставок без выделения дополнительных средств.

Зачастую при сокращении численности управленческого аппарата наблюдалось перемещение кадров из аппарата в аппарат: одни звенья ликвидировались, а другие разрастались. Постепенно стал обозначаться и добровольный отток наиболее инициативных и квалифицированных специалистов в нарождавшийся частный сектор. Высвобождение работников сопровождалось ростом сверхурочных работ и, как следствие, числа аварий и катастроф²⁶.

В итоге "маневр эффективности" в советской экономике не оправдал возложенных на него надежд. Мероприятия по учету, аттестации и рационализации рабочих мест, более эффективному использованию оборудования, направленные на повышение производительности труда, рост производства, давали эффект на отдельных предприятиях и даже в некоторых отраслях. Однако в народнохозяйственном масштабе существенно повысить эффективность советской экономики инструментами нормативного регулирования было невозможно. Этому препятствовали укоренившиеся с 1930-х годов порядки затратной экономики. На протяжении длительного времени формировалась управленческая культура, ориентированная именно на накопление "излишнего" количества труда, что было естественным следствием его общей неэффективности. Социально-номенклатурный вес отдельного хозяйственного руководителя в конечном счете определялся масштабом производственных мощностей вверенного ему предприятия. Объем производственных мощностей напрямую определял величину занятой на предприятии рабочей силы, а значит, и соответствующие материальные фонды, распоряжение которыми составляло саму суть хозяйственной власти советского директора. Да и заработная плата хозяйственного руководителя зависела от количественного состава работающих под его началом людей.

В сокращении рабочих мест не был заинтересован и рядовой исполнитель. Реальная рационализация объективно снижала дефицит рабочей силы, а значит, и сложившееся к этому времени преимущество работника во взаимоотношениях с администрацией. Усиление интенсивности труда не сулило работнику существенного повышения заработной платы, но грозило увольнением, переквалификацией и т. п. Поэтому в противовес очередной хозяйственной кампании включался в действие отработанный механизм круговой поруки с его взаимным учетом интересов. В конечном счете, совокупная хозяйственная практика определяла некоторые пороговые значения, за пределами которых карательные санкции теряли свою эффективность.

Но опыт проведения аттестации и рационализации 1980-х годов вызвал важные идеологические последствия. Осознавался кризис нормативно-технократического подхода; начинала рушиться вера в то, что ключ к интенсификации можно отыскать в более правильных показателях, расчетных индексах и т. п. Стали обнаруживаться и осмысливаться границы эффективности сложившегося хозяйственного механизма. Более того, на этом пути были пройдены и первые практические шаги.

Примечания

1. МАЛМЫГИН И. Система "рабочих мест": особенности развития. - Коммунист, 1985, N 5, с. 122.

2. ЧЕРЕВАНЬ В. П. Сбалансированность рабочих мест и трудовых ресурсов. М. 1998, с. 10.

3. ЛЕХЦИЕР Л. И., ПОДВОЙСКИЙ Г. Л. Трудовая активность работников. - ЭКО, 1985, N 8, с. 210 - 211.

4. Речь идет о таких важнейших партийно-правительственных решениях, как постановления "Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качество работы" (1979 г.); "Об опыте работы коллектива Днепропетровского комбайнового завода им. К. Е. Ворошилова по повышению эффективности использования производственных мощностей на основе проведения аттестации рабочих мест и их рационализации" (1984 г.); "О широком проведении аттестации рабочих мест и их рационализации в промышленности и других отраслях народного хозяйства" (1985 г.); "О переходе объединений, предприятий и организаций промышленности и других отраслей народного хозяйства на многосменный режим работы с целью повышения эффективности производства" (1987 г.) и др.

5. Сбалансированность рабочих мест и рабочей силы. Киев. 1989, с. 81.

6. Социалистический труд, 1990, N 5, с. 38.

7. ЧЕРЕВАНЬ В. П. Ук. соч., с. 160; ПОКУСА А. А. От порядка на рабочем месте - к порядку на предприятии. - ЭКО, 1984, N 10, с. 38.

8. ЭКО, 1984, N 10, с. 32, 44; Социалистический труд, 1988, N 6, с. 54.

9. См. Социалистический труд, 1988, N 6, с. 54, 8, 11, 55.

10. См. АВАКЯНЦ А. В., КУРОЧКИН Г. А. Аттестация и рационализация рабочих мест на транспорте. М. 1991.

11. Стратегия занятости. М. 1990, с. 122.

12. Сбалансированность рабочих мест и рабочей силы, с. 87, 89.

13. Труд в СССР: Статистич. сб. М. 1988, с. 267.

14. Там же, с. 33.

15. ВАНДЕРФЛИТ Д. Освободиться от стереотипов. - Социалистический труд, 1988, N 6, с. 60.

16. БЕЛЕНЬКИЙ В. Я. Настольные игры бюрократов. - Социологические исследования, 1990, N 1, с. 51.

17. См.: ЧЕРЕДНИЧЕНКО Г. А. Как обеспечивается надежность работы. - ЭКО, 1984, N 10, с. 45 - 54; БОЙКО В. Экономический механизм аттестации рабочих мест. - Вопросы экономики, 1986, N 9, с. 90 - 98.

18. КАМЕНЕВ А., НИКОЛАЕВ Б., ДАЦИН Я. Аттестация и рационализация рабочих мест. - Социалистический труд, 1990, N 5, с. 39.

19. МАЛМЫГИН И. Сколько нужно рабочих мест? - Труд, 2.IV.1983.

20. БЕЛЕНЬКИЙ В. Я. Ук. соч., с. 49.

21. См.: АНДРЕЕВ А., ОЖЕГОВ В. Эксперимент на Белорусской железной дороге. - Плановое хозяйство, 1986, N 8, с. 22 - 29.

22. О совершенствовании организации заработной платы и введении новых тарифных ставок и должностных окладов работников производственных отраслей народного хозяйства. Постановление ЦК КПСС, Совета министров и ВЦСПС от 17 сентября 1986 года. - Бюллетень Госкомтруда СССР, 1988, N 5, с. 3 - 14.

23. Справка "О работе ПО Нижневолжскнефть". - Бюллетень Госкомтруда СССР, 1988, N 1, с. 4 - 8.

24. Справка "О работе Министерства черной металлургии СССР по выполнению постановления "О совершенствовании организации заработной платы"". - Бюллетень Госкомтруда СССР, 1988, N 3, с. 7.

25. Там же, с. 8; О ходе реализации на предприятиях (объединениях) Министерства угольной промышленности СССР постановления от 17 сентября 1986 г. N 1115. - Бюллетень Госкомтруда СССР, 1988, N 12, с. 4.

26. Стратегия занятости, с. 123.