ЭКОНОМИКА БЕЛАРУСИ (последнее)
Промышленность Беларуси: союзы и партнерства ради эффективности
Актуальные публикации по вопросам экономики Беларуси.
Беларусь - промышленно развитая страна с трудолюбивым населением. Парадоксально, что сегодня здесь имеется множество проблем, хотя считается, что у этой страны существуют прекрасные перспективы для развития промышленности. Беларусь вышла из советской эпохи со странным сочетанием сильных и слабых сторон, с новой и сложной национально-политической и экономической ситуацией, которую руководство страны может разрешить только с течением времени и с осторожностью.
Есть три направления, по которым руководство может предпринимать усилия для решения имеющихся проблем. Первое состоит в попытке восстановления некоторых элементов прошлого путем реанимирования институциональных и коммерческих связей с заводами-производителями других стран СНГ. Второе - в приватизации промышленных предприятий в их нынешнем состоянии, предполагая, что руководство этих предприятий будет проводить их реорганизацию и дальнейшее развитие. Третье направление - восстановление вмешательства государства через соответствующие министерства или объединения холдингового типа.
При любом методе успех краткосрочных решений и взглядов на перспективу будет зависеть в основном от образования и степени подготовки руководящих кадров в экономике - как на уровне промышленных предприятий, так и на других уровнях. Речь здесь идет не о степени интеллектуального развития отдельных лиц, а об их знании реалий современного мира. Вопрос в том - какого рода образование и обучение требуется современным руководителям и акционерам, чтобы они могли понимать мировую экономику и с учетом этого осуществлять индустриальное развитие своей страны.
Общая структура и характеристики промышленности Беларуси
По международным стандартам Беларусь является страной сборочных производств, легкой промышленности и научных исследований. Основная причина этого заключается в относительно низкой - по сравнению, например, с Россией - стоимостью рабочей силы. За исключением отдельных случаев в химической и металлообрабатывающей отраслях, предприятий тяжелой промышленности, требующих установки капитального дорогостоящего оборудования, в Беларуси нет. Возможно, что в стратегическом плане на каком-то этапе Беларусь считалась подходящей страной для развития предприятий тех отраслей промышленности, которые легко могут быть перемещены или восстановлены.
Положительным моментом в данной ситуации является наличие в Беларуси уникального потенциала научно-конструкторских коллективов и уровня подготовки рабочей силы в некоторых отраслях промышленности, таких как автомобилестроение, электроника, химическая промышленность. Свидетельством тому является недавнее создание в стране сборочной линии компании "Форд Моторс", на базе которой возможен выпуск 10.000 автомобилей в год. Для того, чтобы смонтировать и подготовить к выпуску продукции эти мощности компания нашла персонал, с помощью которого это было сделано за несколько месяцев.
Это означает, что даже несмотря на то, что в настоящий момент белорусская промышленность очень неустойчива, и конечная продукция быстро устаревает, она способна приспосабливаться к выпуску новой продукции и менять организационную структуру. Эта способность является сильной стороной как управленческого, так и производственного персонала. Зарубежные представители все чаще убеждаются в том, что в целом рабочая сила в Беларуси достаточно надежна (часто упоминается при этом близость стран Балтии). Кроме этого, такое учебное заведение как Белорусская политехническая академия известна на Западе на протяжении многих лет, еще с советских времен. С недавного времени Беларусь стали рассматривать как "трамплин" на рынки России и других стран СНГ.
Недостатки на уровне общего руководства
Современная сложная экономика стран Запада основана на принципе спроса, формируемого предложением. Согласно этому принципу предприятиями создается или мотивируется спрос на свою собственную продукцию, которая является более предпочтительной продукции его конкурентов. Если и когда существует потребность в продукте (вероятный спрос), материализация действительного спроса происходит только в том случае, если продукция или услуга приобретается потребителем или предприятием в результате юридически оформленной сделки. Вся деятельность компании, начиная с определения продукта и его разработки и заканчивая платежами, условиями кредитования, распределением и организацией продаж, осуществляется для материализации этого спроса. Именно так организуется управление этим процессом, и ключом к успешной деятельности на внутреннем и внешнем рынке является качество общего управления и корпоративного руководства.
Спрос в условиях командной экономики советского типа в большей части создавался и регулировался посредством централизованной системы, обеспечивавшей заказы на производство, поставки и экспорт, а также устанавливающей продажные цены. Производителям не надо было думать о таких вопросах, как стоимость сырья или комплектующих, поскольку они поставлялись по ценам, соответствовавшим продажным ценам. Предприятия-изготовители (производители) отвечали только за использование сырья и комплектующих, производство продукта и организацию поставок (в некоторых случаях - транспортировки) определенной номенклатуры производимой продукции. Такие вопросы как характеристика продукции, организация снабжения и т.п. находились вне компетенции производителей.
Организация и обеспечение закупок, субподряда, финансирования, изучения рынков сбыта, установление перспективных планов, рекламы, продаж, организации сети сбыта в других странах и, как правило, разработка продукции были невозможны на уровне производителей. В республиках не существовало информационных и учебных систем, которые могли бы превратить местные власти в управленческие структуры, способные трансформировать старую систему организации производства в систему, где спрос формируется на основе предложения. Другими словами, понятие "предприятие" не соответствовало действительности, поскольку отдельные производители не имели права быть "предпринимателями".
Переход от заводов к предпринимательским структурам - процесс нелегкий. Первой и основной проблемой является отсутствие традиций предпринимательства на уровне отдельных заводов или министерств. Несмотря на то, что личные способности и профессиональная подготовленность отдельных руководителей может способствовать возникновению отдельных функций и их формализации в той или иной степени, это пока не стало обычным явлением.
Реальный опыт показал, что особую сложность вызывает понимание отличия между заводом и фабрикой с одной стороны и предприятием с другой. Это отличие понятий заключается в том, что завод - это производственная единица, а предприятие - это организация, которая должна заниматься вопросами стратегии и принимать стратегические решения. В экономике стран Запада только предприятия малого и среднего бизнеса сталкиваются с подобной организационной проблемой. Управление большинством более крупных производителей на Западе осуществляется на основе многокомпонентных структур, в которых каждому управленческому уровню отводится четко определенная роль в процессе принятия решений. Подобные "штаб-квартиры предприятий" не существуют в странах СНГ, и, как будет показано ниже, отраслевые министерства, комитеты и организации холдингового типа не выполняют и не могут выполнять их роль подобных "штаб-квартир". Неудивительно, что в их отсутствие появляются большие проблемы при подготовке, принятии и реализации стратегических решений.
Величина белорусских предприятий в масштабе мирового рынка
Еще одним большим препятствием на пути появления эффективных управленческих структур на предприятиях Беларуси является их географическая рассредоточенность и относительно небольшие размеры производственных мощностей.
Среди зарубежных экспертов и в международных консультационных организациях стало достаточно популярным подчеркивать "огромный" размер некоторых предприятий СНГ, включая белорусские, чтобы в дальнейшем использовать это утверждение для оправдания разукрупнения и продажи по частям крупных предприятий. Однако согласно некоторым исследованиям 1 , основанным на методах сравнительной статистики, существует немного примеров концентрации промышленных мощностей на внутренних рынках, и очень крупные компании встречаются гораздо чаще в Соединенных Штатах, чем в России. Далее в этих исследованиях доказывается, что наилучшим способом развития здоровой конкуренции является совершенствование сетей сбыта и другими способами, а не посредством сложных схем антитрастовой политики. С другой стороны, некоторые исследования, проведенные на местах указывают, что в прошлом вертикальная интеграция иногда заходила слишком далеко по ряду причин, включая стремление обеспечить поставки деталей и комплектующих. В то же время, концентрация в сторону рынка с вытекающим отсюда ростом возможностей рынка сбыта была неадекватной в тех областях, где существует жесткая международная конкуренция.
За последние двадцать с лишним лет во многих отраслях промышленности и услуг капитализм Запада сконцентрировал управленченский опыт, разработку продукции, исследовательский потенциал, рынок сбыта, политику в области ценообразования и т.п. в способных конкурировать на мировом уровне международных компаниях, количество которых постоянно уменьшается. Советская система не стала развиваться в этом направлении. Напротив, заводы размещались достаточно далеко друг от друга, причем не только с точки зрения географии, но и точки зрения удобства управления ими. Хорошо известно, что многочисленные предприятия не имели права устанавливать горизонтальные связи с другими производственниками. С учетом объема сложностей, влияющих в настоящее время на достаточно большое количество производителей, им ничего не остается, кроме как проводить концентрацию на горизонтальном уровне и организовываться по отраслям ( т.е. определенное количество предприятий работает на одном и том же секторе рынка), созданным вокруг наиболее компетентных управленческих структур, способных взять на себя функции общего руководства. Только небольшое число узко специализированных фирм должно оставаться независимыми, и только в тех случаях, когда это позволяет их финансовая ситуация. Эта реструктуризация также требует быстрого развития новых систем социальной защиты с целью оградить рабочих от финансовых последствий, сокращения объемов работ и закрытия предприятий, когда это неизбежно. Развитие такой сети обновленных и сконцентрированных структур является единственным способом остановить бесполезное расходование фондов государства, являющегося в настоящее время держателем акций, а также проложить путь для новых инвестиций на наиболее благоприятной основе.
О комплексных предприятиях
Некоторые предприятия СНГ - по западным меркам - кажутся "огромными". Это происходит по двум причинам. Во-первых, заводы проектировались и строились как высокоспециализированные производители больших объемов продукции для очень больших рынков. Теперь, когда рынки сузились, эти заводы выглядят слишком большими на фоне имеющихся рынков. В большинстве случаев произошло быстрое и резкое снижение объемов производства, и маловероятно, что прежний уровень производства когда-либо будет достигнут.
Во-вторых, работа большей части крупных предприятий включает в себя деятельность, выходящую за рамки их основного профиля; при этом значительная часть персонала задействована не в ключевом производстве. Условно деятельность большинства белорусских предприятий можно разделить на три категории: ключевое производство, второстепенная/вспомогательная деятельность и социальная сфера. Ключевой бизнес - это "смысл существования" компании, ее основная деятельность. Это, например, проектирование, сборка, продажа оборудования или автомобилей, производство удобрений, шин и т.д. Эта деятельность является основой предприятия и источником поступления денежных средств от покупателей, и она должна сохраняться и развиваться в качестве приоритетной. Вспомогательная деятельность включает в себя производство деталей и комплектующих для основного производства, некоторые из которых являются стратегически важными для ключевого бизнеса, а другие, не являющиеся стратегически важными, могут быть закуплены у других производителей комплектующих по более низким ценам. Например, многие предприятия имеют вспомогательные производства по штамповке, литью и формовке, продукция которых может закупаться у субподрядчиков. Необходимо отметить, что некоторые вспомогательные виды деятельности, такие как техобслуживание, выполняются непосредственно на предприятии в силу отсутствия компаний, предоставляющих подобные услуги. В этом заключается отличие от европейских стран, США и Японии, где часто для такого рода работ заключаются договора субподряда.
Наконец, социальная сфера, прямая ответственность за которую сохраняется за предприятиями. Она включает в себя те виды услуг, которые необходимы персоналу в рабочее время (столовые, медицинские пункты, профессиональное обучение и др.). Некоторые предприятия выполняют функции, которые в других странах обычно возлагаются на местные или районные власти - больницы, общеобразовательные учреждения и организации, институты и т.д. Постепенное освобождение от этих функций должна происходить при получении соответствующей финансовой и организационной поддержки.
Стремление предприятий к достижению "нормального" размера не должно привести к немедленному урезанию вспомогательной и социальной деятельности ради эффективности. Однако каждому предприятию важно иметь четкую организацию ясно обозначенных производственных линий с улучшенной системой бухгалтерского учета на уровне производственных единиц. Это значительно облегчит принятие решений по вопросам реструктуризации.
Отдельные сложные ситуации
Наряду с другими странами СНГ, в Беларуси отмечались случаи резкого возрастания стоимости сырья - вплоть до уровня, делающего производство нерентабельным - по причине новых рыночных цен или расходов на транспортировку. Такие ситуации возникают вследствие того, что при старой централизованной системе решения принимались без учета транспортных расходов при перевозке на большие расстояния и мировых цен на сырье. В данных условиях, на уровне производства эту проблему решить невозможно, вследствие чего естественным следует считать закрытие таких производств. Решение таких проблем в рамках отраслевой реструктуризации может привести к сохранению и переводу персонала, оборудования и потентов на другие предприятия.
Системы информации и связи
Какой бы вопрос не рассматривался, проблемой номер один для любого предприятия является усовершенствование систем информации и связи. В прошлом многие виды информации были не нужны, т.к. перед отдельными производственными единицами стоял очень ограниченный круг задач. У них не было необходимости собирать, хранить и изучать информацию, касающуюся снабжения, субподрядчиков, потребностей и степени удовлетворения спроса покупателей. Эта же причина - отсутствие самостоятельности - вела к ограничению контактов производственников с другими организациями и заказчиками, в ходе которых решались вопросы коммерческого и рекламного характера. Необходимы не только организационные системы, но и работающие в реформируемых организациях должны "подстроиться" под новые условия.
Проблем очень много. Те немногие источники информации, которые существовали в бывшем Советском Союзе, либо прекратили свое существование, либо стали требовать плату за свои услуги. Самая элементарная информация зачастую отсутствует или является крайне дорогой. Руководителям предприятий недостает подготовки для того, чтобы найти и воспользоваться независимой информацией. В настоящее время недостаточно средств выделяется на разработку методов обработки быстро меняющейся информации и интегрирования их в стратегические решения. Следовательно, приоритетными направлениями должны стать обучение управленческого персонала и студентов, желательно за рубежом, а также разработка информационных систем.
Макроэкономические условия успеха
Важность стабильных макроэкономических условий совершенно очевидна, поэтому нет необходимости подробно на этом останавливаться. Достаточно вспомнить: что для того, чтобы выжить и добиться процветания, как частным, так и общественным предприятиям необходима стабильная макроэкономическая среда. Многим странам с экономикой переходного периода все еще требуется улучшение их экономических институтов, порядка налогообложения, контроля за уровнем инфляции, повышение качества принимаемых судебных решений, надежности банковских систем, предсказуемости административной деятельности, принятие международно признанных методов бухгалтерского учета и т.п. Беларусь в этом смысле не является исключением.
Корпоративное управление и вопросы собственности
Учитывая виды промышленной продукции, производимой в настоящее время в Беларуси, только у некоторых находятся аргументы в пользу того, чтобы государство продолжало оставаться единственным владельцем и управляющим свыше 1.000 предприятий, из которых только 80 % являются крупными, либо способны конкурировать на международных рынках. Одним из основных аргументов против сокращения права собственности государства в отношении этих предприятий сводится к тому, что в прошлом руководство ими осуществлялось из Москвы, и теперь в Беларуси имеется очень мало опыта местного управления предприятиями.
Вопрос о том, нужна ли приватизация, приводит к бессмысленным дебатам. Важно определить, как осуществить постепенную передачу права собственности производственной сферы от государства другим акционерам с тем, чтобы создать условия для ее выживания и развития. Промышленность может развиваться только благодаря проектам, на которые нужны деньги, для чего, в свою очередь, требуется инвесторы и хорошее управление. Здесь мы затрагиваем ключевые вопросы собственности и корпоративного управления.
Одна из ключевых задач белорусской - бывшей Советской - промышленности - научиться создавать спрос на свою продукцию. Сюда относятся сбыт существующей, создание новой и модификация старой продукции с тем, чтобы сделать ее конкурентоспособной с товарами зарубежных производителей как на традиционных, так и на новых рынках. Это чисто предпринимательский процесс, сопряженный с необходимостью рисковать, осуществлять поиск источников финансирования, а также нести ответственность за принимаемые управленческим персоналом решения на международных рынках . Все вышеперечисленное не относится к сфере деятельности министерства или какого-либо государственного органа управления.
Тем не менее, до сих пор официально за эти вопросы отвечают местные власти. В настоящее время в их задачу входит создание условий - как внешних, так и внутренних, - которые бы позволили возобновить и развить процесс промышленного производства. Безусловно, при разработке метода корпоративного руководства, основанного на международных стандартах, важной целью является содействие созданию квалифицированных управленческих структур. Шагами в этом направлении являются инкорпорирование, создание правлений и определение функций, назначение главного управляющего и установление его обязанностей. Для повышения эффективности, а также по финансовым соображениям возможно придется рассмотреть вопросы объединения и концентрирования профессионального опыта, включая слияние убыточных компаний с более эффективными.
Союзы и партнерства белорусской промышленности
В настоящее время союзы и партнерства являются неотъемлемым инструментом содействия любому виду стратегического развития. Союзы и партнерства можно разбить на три большие категории: слияния/приобретения с полным партнерством; соглашения по сделкам, т.е. обычные соглашения на покупку, реклама, контракты на проведение конкретных научно- исследовательских работ и подобные краткосрочные соглашения менее обязывающего характера в стратегическом отношении; а также стратегические союзы, находящиеся между первыми двумя видами. Как правило, это долгосрочные соглашения, имеющие обязательный характер для сторон. В качестве примера можно привести компании, имеющие соглашения на использование общей дочерней компании-производителя, на слияние ресурсов с целью организации сети сбыта на определенном рынке или на совместную разработку важного товара.
За исключением слияния и приобретения, где более слабый партнер обычно теряет свою самостоятельность, все другие союзы и партнерства требуют четко определенной политики и наличия определенных качеств. На всех стадиях процесса разработки, переговоров, подписания и выполнения любого рода сделки с другим предприятием - особенно если речь идет о стратегических сделках - требуются хорошие управленческие качества. В последнее время западные компании заключили многочисленные стратегические союзы, поскольку выход на мировые рынки сопряжен с высокими требованиями, связанными с финансовыми затратами, кадровым обеспечением, расходами на сооружение различных объектов. Ни одна компания, даже самая крупная, не может обеспечить эффективную деятельность по всему миру, полагаясь только на свои собственные возможности.
Не все белорусские предприятия должны выходить на мировые рынки. Однако, возможно, им придется принимать все более активное участие в конкурентной борьбе на внешних рынках. Но, учитывая постоянную нехватку возможностей в плане уровня подготовки управленческих кадров, производственных линий, а также финансовых и систем сбыта, большая часть белорусских предприятий будет вынуждена искать соглашения по сделкам и/или вступить в стратегические союзы с другими предприятиями Беларуси, в других республиках СНГ или на Западе. Быть принятым в эту "игру" и участвовать в ней обязывает ко многому. В настоящей статье дается попытка указать на основные изменения, которые должны произойти, и усовершенствования, которые должны быть сделаны в процессе подготовки к участию в этой "игре". Только выполнение этих условий позволит белорусской промышленности использовать свое выгодное географическое положение и богатый опыт прошлого.
1 Исследовательский доклад N 1331. Миф монополии: новый взгляд на промышленные структуры в России | Международный банк. Управление политических исследований, отдел экономик переходного периода. Август, 1994.
2 Неопубликованный документ. Беларусь: к восстановлению промышленности. В 2-х тт. / ЮНИДО, Отдел промышленной политики и развития частного сектора. Вена. Март, 1996. (Подготовлен для правительства Беларуси.) См. также .
Украина: политическая основа для перестройки промышленности / ЮНИДО. Вена. 1997
Есть три направления, по которым руководство может предпринимать усилия для решения имеющихся проблем. Первое состоит в попытке восстановления некоторых элементов прошлого путем реанимирования институциональных и коммерческих связей с заводами-производителями других стран СНГ. Второе - в приватизации промышленных предприятий в их нынешнем состоянии, предполагая, что руководство этих предприятий будет проводить их реорганизацию и дальнейшее развитие. Третье направление - восстановление вмешательства государства через соответствующие министерства или объединения холдингового типа.
При любом методе успех краткосрочных решений и взглядов на перспективу будет зависеть в основном от образования и степени подготовки руководящих кадров в экономике - как на уровне промышленных предприятий, так и на других уровнях. Речь здесь идет не о степени интеллектуального развития отдельных лиц, а об их знании реалий современного мира. Вопрос в том - какого рода образование и обучение требуется современным руководителям и акционерам, чтобы они могли понимать мировую экономику и с учетом этого осуществлять индустриальное развитие своей страны.
Общая структура и характеристики промышленности Беларуси
По международным стандартам Беларусь является страной сборочных производств, легкой промышленности и научных исследований. Основная причина этого заключается в относительно низкой - по сравнению, например, с Россией - стоимостью рабочей силы. За исключением отдельных случаев в химической и металлообрабатывающей отраслях, предприятий тяжелой промышленности, требующих установки капитального дорогостоящего оборудования, в Беларуси нет. Возможно, что в стратегическом плане на каком-то этапе Беларусь считалась подходящей страной для развития предприятий тех отраслей промышленности, которые легко могут быть перемещены или восстановлены.
Положительным моментом в данной ситуации является наличие в Беларуси уникального потенциала научно-конструкторских коллективов и уровня подготовки рабочей силы в некоторых отраслях промышленности, таких как автомобилестроение, электроника, химическая промышленность. Свидетельством тому является недавнее создание в стране сборочной линии компании "Форд Моторс", на базе которой возможен выпуск 10.000 автомобилей в год. Для того, чтобы смонтировать и подготовить к выпуску продукции эти мощности компания нашла персонал, с помощью которого это было сделано за несколько месяцев.
Это означает, что даже несмотря на то, что в настоящий момент белорусская промышленность очень неустойчива, и конечная продукция быстро устаревает, она способна приспосабливаться к выпуску новой продукции и менять организационную структуру. Эта способность является сильной стороной как управленческого, так и производственного персонала. Зарубежные представители все чаще убеждаются в том, что в целом рабочая сила в Беларуси достаточно надежна (часто упоминается при этом близость стран Балтии). Кроме этого, такое учебное заведение как Белорусская политехническая академия известна на Западе на протяжении многих лет, еще с советских времен. С недавного времени Беларусь стали рассматривать как "трамплин" на рынки России и других стран СНГ.
Недостатки на уровне общего руководства
Современная сложная экономика стран Запада основана на принципе спроса, формируемого предложением. Согласно этому принципу предприятиями создается или мотивируется спрос на свою собственную продукцию, которая является более предпочтительной продукции его конкурентов. Если и когда существует потребность в продукте (вероятный спрос), материализация действительного спроса происходит только в том случае, если продукция или услуга приобретается потребителем или предприятием в результате юридически оформленной сделки. Вся деятельность компании, начиная с определения продукта и его разработки и заканчивая платежами, условиями кредитования, распределением и организацией продаж, осуществляется для материализации этого спроса. Именно так организуется управление этим процессом, и ключом к успешной деятельности на внутреннем и внешнем рынке является качество общего управления и корпоративного руководства.
Спрос в условиях командной экономики советского типа в большей части создавался и регулировался посредством централизованной системы, обеспечивавшей заказы на производство, поставки и экспорт, а также устанавливающей продажные цены. Производителям не надо было думать о таких вопросах, как стоимость сырья или комплектующих, поскольку они поставлялись по ценам, соответствовавшим продажным ценам. Предприятия-изготовители (производители) отвечали только за использование сырья и комплектующих, производство продукта и организацию поставок (в некоторых случаях - транспортировки) определенной номенклатуры производимой продукции. Такие вопросы как характеристика продукции, организация снабжения и т.п. находились вне компетенции производителей.
Организация и обеспечение закупок, субподряда, финансирования, изучения рынков сбыта, установление перспективных планов, рекламы, продаж, организации сети сбыта в других странах и, как правило, разработка продукции были невозможны на уровне производителей. В республиках не существовало информационных и учебных систем, которые могли бы превратить местные власти в управленческие структуры, способные трансформировать старую систему организации производства в систему, где спрос формируется на основе предложения. Другими словами, понятие "предприятие" не соответствовало действительности, поскольку отдельные производители не имели права быть "предпринимателями".
Переход от заводов к предпринимательским структурам - процесс нелегкий. Первой и основной проблемой является отсутствие традиций предпринимательства на уровне отдельных заводов или министерств. Несмотря на то, что личные способности и профессиональная подготовленность отдельных руководителей может способствовать возникновению отдельных функций и их формализации в той или иной степени, это пока не стало обычным явлением.
Реальный опыт показал, что особую сложность вызывает понимание отличия между заводом и фабрикой с одной стороны и предприятием с другой. Это отличие понятий заключается в том, что завод - это производственная единица, а предприятие - это организация, которая должна заниматься вопросами стратегии и принимать стратегические решения. В экономике стран Запада только предприятия малого и среднего бизнеса сталкиваются с подобной организационной проблемой. Управление большинством более крупных производителей на Западе осуществляется на основе многокомпонентных структур, в которых каждому управленческому уровню отводится четко определенная роль в процессе принятия решений. Подобные "штаб-квартиры предприятий" не существуют в странах СНГ, и, как будет показано ниже, отраслевые министерства, комитеты и организации холдингового типа не выполняют и не могут выполнять их роль подобных "штаб-квартир". Неудивительно, что в их отсутствие появляются большие проблемы при подготовке, принятии и реализации стратегических решений.
Величина белорусских предприятий в масштабе мирового рынка
Еще одним большим препятствием на пути появления эффективных управленческих структур на предприятиях Беларуси является их географическая рассредоточенность и относительно небольшие размеры производственных мощностей.
Среди зарубежных экспертов и в международных консультационных организациях стало достаточно популярным подчеркивать "огромный" размер некоторых предприятий СНГ, включая белорусские, чтобы в дальнейшем использовать это утверждение для оправдания разукрупнения и продажи по частям крупных предприятий. Однако согласно некоторым исследованиям 1 , основанным на методах сравнительной статистики, существует немного примеров концентрации промышленных мощностей на внутренних рынках, и очень крупные компании встречаются гораздо чаще в Соединенных Штатах, чем в России. Далее в этих исследованиях доказывается, что наилучшим способом развития здоровой конкуренции является совершенствование сетей сбыта и другими способами, а не посредством сложных схем антитрастовой политики. С другой стороны, некоторые исследования, проведенные на местах указывают, что в прошлом вертикальная интеграция иногда заходила слишком далеко по ряду причин, включая стремление обеспечить поставки деталей и комплектующих. В то же время, концентрация в сторону рынка с вытекающим отсюда ростом возможностей рынка сбыта была неадекватной в тех областях, где существует жесткая международная конкуренция.
За последние двадцать с лишним лет во многих отраслях промышленности и услуг капитализм Запада сконцентрировал управленченский опыт, разработку продукции, исследовательский потенциал, рынок сбыта, политику в области ценообразования и т.п. в способных конкурировать на мировом уровне международных компаниях, количество которых постоянно уменьшается. Советская система не стала развиваться в этом направлении. Напротив, заводы размещались достаточно далеко друг от друга, причем не только с точки зрения географии, но и точки зрения удобства управления ими. Хорошо известно, что многочисленные предприятия не имели права устанавливать горизонтальные связи с другими производственниками. С учетом объема сложностей, влияющих в настоящее время на достаточно большое количество производителей, им ничего не остается, кроме как проводить концентрацию на горизонтальном уровне и организовываться по отраслям ( т.е. определенное количество предприятий работает на одном и том же секторе рынка), созданным вокруг наиболее компетентных управленческих структур, способных взять на себя функции общего руководства. Только небольшое число узко специализированных фирм должно оставаться независимыми, и только в тех случаях, когда это позволяет их финансовая ситуация. Эта реструктуризация также требует быстрого развития новых систем социальной защиты с целью оградить рабочих от финансовых последствий, сокращения объемов работ и закрытия предприятий, когда это неизбежно. Развитие такой сети обновленных и сконцентрированных структур является единственным способом остановить бесполезное расходование фондов государства, являющегося в настоящее время держателем акций, а также проложить путь для новых инвестиций на наиболее благоприятной основе.
О комплексных предприятиях
Некоторые предприятия СНГ - по западным меркам - кажутся "огромными". Это происходит по двум причинам. Во-первых, заводы проектировались и строились как высокоспециализированные производители больших объемов продукции для очень больших рынков. Теперь, когда рынки сузились, эти заводы выглядят слишком большими на фоне имеющихся рынков. В большинстве случаев произошло быстрое и резкое снижение объемов производства, и маловероятно, что прежний уровень производства когда-либо будет достигнут.
Во-вторых, работа большей части крупных предприятий включает в себя деятельность, выходящую за рамки их основного профиля; при этом значительная часть персонала задействована не в ключевом производстве. Условно деятельность большинства белорусских предприятий можно разделить на три категории: ключевое производство, второстепенная/вспомогательная деятельность и социальная сфера. Ключевой бизнес - это "смысл существования" компании, ее основная деятельность. Это, например, проектирование, сборка, продажа оборудования или автомобилей, производство удобрений, шин и т.д. Эта деятельность является основой предприятия и источником поступления денежных средств от покупателей, и она должна сохраняться и развиваться в качестве приоритетной. Вспомогательная деятельность включает в себя производство деталей и комплектующих для основного производства, некоторые из которых являются стратегически важными для ключевого бизнеса, а другие, не являющиеся стратегически важными, могут быть закуплены у других производителей комплектующих по более низким ценам. Например, многие предприятия имеют вспомогательные производства по штамповке, литью и формовке, продукция которых может закупаться у субподрядчиков. Необходимо отметить, что некоторые вспомогательные виды деятельности, такие как техобслуживание, выполняются непосредственно на предприятии в силу отсутствия компаний, предоставляющих подобные услуги. В этом заключается отличие от европейских стран, США и Японии, где часто для такого рода работ заключаются договора субподряда.
Наконец, социальная сфера, прямая ответственность за которую сохраняется за предприятиями. Она включает в себя те виды услуг, которые необходимы персоналу в рабочее время (столовые, медицинские пункты, профессиональное обучение и др.). Некоторые предприятия выполняют функции, которые в других странах обычно возлагаются на местные или районные власти - больницы, общеобразовательные учреждения и организации, институты и т.д. Постепенное освобождение от этих функций должна происходить при получении соответствующей финансовой и организационной поддержки.
Стремление предприятий к достижению "нормального" размера не должно привести к немедленному урезанию вспомогательной и социальной деятельности ради эффективности. Однако каждому предприятию важно иметь четкую организацию ясно обозначенных производственных линий с улучшенной системой бухгалтерского учета на уровне производственных единиц. Это значительно облегчит принятие решений по вопросам реструктуризации.
Отдельные сложные ситуации
Наряду с другими странами СНГ, в Беларуси отмечались случаи резкого возрастания стоимости сырья - вплоть до уровня, делающего производство нерентабельным - по причине новых рыночных цен или расходов на транспортировку. Такие ситуации возникают вследствие того, что при старой централизованной системе решения принимались без учета транспортных расходов при перевозке на большие расстояния и мировых цен на сырье. В данных условиях, на уровне производства эту проблему решить невозможно, вследствие чего естественным следует считать закрытие таких производств. Решение таких проблем в рамках отраслевой реструктуризации может привести к сохранению и переводу персонала, оборудования и потентов на другие предприятия.
Системы информации и связи
Какой бы вопрос не рассматривался, проблемой номер один для любого предприятия является усовершенствование систем информации и связи. В прошлом многие виды информации были не нужны, т.к. перед отдельными производственными единицами стоял очень ограниченный круг задач. У них не было необходимости собирать, хранить и изучать информацию, касающуюся снабжения, субподрядчиков, потребностей и степени удовлетворения спроса покупателей. Эта же причина - отсутствие самостоятельности - вела к ограничению контактов производственников с другими организациями и заказчиками, в ходе которых решались вопросы коммерческого и рекламного характера. Необходимы не только организационные системы, но и работающие в реформируемых организациях должны "подстроиться" под новые условия.
Проблем очень много. Те немногие источники информации, которые существовали в бывшем Советском Союзе, либо прекратили свое существование, либо стали требовать плату за свои услуги. Самая элементарная информация зачастую отсутствует или является крайне дорогой. Руководителям предприятий недостает подготовки для того, чтобы найти и воспользоваться независимой информацией. В настоящее время недостаточно средств выделяется на разработку методов обработки быстро меняющейся информации и интегрирования их в стратегические решения. Следовательно, приоритетными направлениями должны стать обучение управленческого персонала и студентов, желательно за рубежом, а также разработка информационных систем.
Макроэкономические условия успеха
Важность стабильных макроэкономических условий совершенно очевидна, поэтому нет необходимости подробно на этом останавливаться. Достаточно вспомнить: что для того, чтобы выжить и добиться процветания, как частным, так и общественным предприятиям необходима стабильная макроэкономическая среда. Многим странам с экономикой переходного периода все еще требуется улучшение их экономических институтов, порядка налогообложения, контроля за уровнем инфляции, повышение качества принимаемых судебных решений, надежности банковских систем, предсказуемости административной деятельности, принятие международно признанных методов бухгалтерского учета и т.п. Беларусь в этом смысле не является исключением.
Корпоративное управление и вопросы собственности
Учитывая виды промышленной продукции, производимой в настоящее время в Беларуси, только у некоторых находятся аргументы в пользу того, чтобы государство продолжало оставаться единственным владельцем и управляющим свыше 1.000 предприятий, из которых только 80 % являются крупными, либо способны конкурировать на международных рынках. Одним из основных аргументов против сокращения права собственности государства в отношении этих предприятий сводится к тому, что в прошлом руководство ими осуществлялось из Москвы, и теперь в Беларуси имеется очень мало опыта местного управления предприятиями.
Вопрос о том, нужна ли приватизация, приводит к бессмысленным дебатам. Важно определить, как осуществить постепенную передачу права собственности производственной сферы от государства другим акционерам с тем, чтобы создать условия для ее выживания и развития. Промышленность может развиваться только благодаря проектам, на которые нужны деньги, для чего, в свою очередь, требуется инвесторы и хорошее управление. Здесь мы затрагиваем ключевые вопросы собственности и корпоративного управления.
Одна из ключевых задач белорусской - бывшей Советской - промышленности - научиться создавать спрос на свою продукцию. Сюда относятся сбыт существующей, создание новой и модификация старой продукции с тем, чтобы сделать ее конкурентоспособной с товарами зарубежных производителей как на традиционных, так и на новых рынках. Это чисто предпринимательский процесс, сопряженный с необходимостью рисковать, осуществлять поиск источников финансирования, а также нести ответственность за принимаемые управленческим персоналом решения на международных рынках . Все вышеперечисленное не относится к сфере деятельности министерства или какого-либо государственного органа управления.
Тем не менее, до сих пор официально за эти вопросы отвечают местные власти. В настоящее время в их задачу входит создание условий - как внешних, так и внутренних, - которые бы позволили возобновить и развить процесс промышленного производства. Безусловно, при разработке метода корпоративного руководства, основанного на международных стандартах, важной целью является содействие созданию квалифицированных управленческих структур. Шагами в этом направлении являются инкорпорирование, создание правлений и определение функций, назначение главного управляющего и установление его обязанностей. Для повышения эффективности, а также по финансовым соображениям возможно придется рассмотреть вопросы объединения и концентрирования профессионального опыта, включая слияние убыточных компаний с более эффективными.
Союзы и партнерства белорусской промышленности
В настоящее время союзы и партнерства являются неотъемлемым инструментом содействия любому виду стратегического развития. Союзы и партнерства можно разбить на три большие категории: слияния/приобретения с полным партнерством; соглашения по сделкам, т.е. обычные соглашения на покупку, реклама, контракты на проведение конкретных научно- исследовательских работ и подобные краткосрочные соглашения менее обязывающего характера в стратегическом отношении; а также стратегические союзы, находящиеся между первыми двумя видами. Как правило, это долгосрочные соглашения, имеющие обязательный характер для сторон. В качестве примера можно привести компании, имеющие соглашения на использование общей дочерней компании-производителя, на слияние ресурсов с целью организации сети сбыта на определенном рынке или на совместную разработку важного товара.
За исключением слияния и приобретения, где более слабый партнер обычно теряет свою самостоятельность, все другие союзы и партнерства требуют четко определенной политики и наличия определенных качеств. На всех стадиях процесса разработки, переговоров, подписания и выполнения любого рода сделки с другим предприятием - особенно если речь идет о стратегических сделках - требуются хорошие управленческие качества. В последнее время западные компании заключили многочисленные стратегические союзы, поскольку выход на мировые рынки сопряжен с высокими требованиями, связанными с финансовыми затратами, кадровым обеспечением, расходами на сооружение различных объектов. Ни одна компания, даже самая крупная, не может обеспечить эффективную деятельность по всему миру, полагаясь только на свои собственные возможности.
Не все белорусские предприятия должны выходить на мировые рынки. Однако, возможно, им придется принимать все более активное участие в конкурентной борьбе на внешних рынках. Но, учитывая постоянную нехватку возможностей в плане уровня подготовки управленческих кадров, производственных линий, а также финансовых и систем сбыта, большая часть белорусских предприятий будет вынуждена искать соглашения по сделкам и/или вступить в стратегические союзы с другими предприятиями Беларуси, в других республиках СНГ или на Западе. Быть принятым в эту "игру" и участвовать в ней обязывает ко многому. В настоящей статье дается попытка указать на основные изменения, которые должны произойти, и усовершенствования, которые должны быть сделаны в процессе подготовки к участию в этой "игре". Только выполнение этих условий позволит белорусской промышленности использовать свое выгодное географическое положение и богатый опыт прошлого.
1 Исследовательский доклад N 1331. Миф монополии: новый взгляд на промышленные структуры в России | Международный банк. Управление политических исследований, отдел экономик переходного периода. Август, 1994.
2 Неопубликованный документ. Беларусь: к восстановлению промышленности. В 2-х тт. / ЮНИДО, Отдел промышленной политики и развития частного сектора. Вена. Март, 1996. (Подготовлен для правительства Беларуси.) См. также .
Украина: политическая основа для перестройки промышленности / ЮНИДО. Вена. 1997
Опубликовано 29 апреля 2014 года
Новые статьи на library.by:
ЭКОНОМИКА БЕЛАРУСИ:
Комментируем публикацию: Промышленность Беларуси: союзы и партнерства ради эффективности
подняться наверх ↑
ССЫЛКИ ДЛЯ СПИСКА ЛИТЕРАТУРЫ
По стандарту ВАК Республики Беларусь
Стандарт используется в белорусских учебных заведениях различного типа.
По ГОСТу Российской Федерации
Для образовательных и научно-исследовательских учреждений РФ
Прямой URL на данную страницу для блога или сайта
Предполагаемый источник
Полностью готовые для научного цитирования ссылки. Вставьте их в статью, исследование, реферат, курсой или дипломный проект, чтобы сослаться на данную публикацию №1398771504 в базе LIBRARY.BY.
подняться наверх ↑
ПАРТНЁРЫ БИБЛИОТЕКИ рекомендуем!
подняться наверх ↑
ОБРАТНО В РУБРИКУ?
Уважаемый читатель! Подписывайтесь на LIBRARY.BY в VKновости, VKтрансляция и Одноклассниках, чтобы быстро узнавать о событиях онлайн библиотеки.
Добавить статью
Обнародовать свои произведения
Редактировать работы
Для действующих авторов
Зарегистрироваться
Доступ к модулю публикаций