Вы здесь:
ПСИХОЛОГИЯ
КОНФЛИКТЫ НА РАБОТЕ – выход на новый виток развития?
«Если мы не даем отрицательным чувствам законной отдушины, они обязательно найдет выход в конфликте»
А.Минделл
Начальник – деспот, подчиненный – лентяй… Как часто слышишь подобные заявления на частных консультациях или тренингах по разрешению конфликтов на предприятии. Правда, на последних подобные фразы завуалированы и сопровождаются выразительной мимикой.
Кто виноват? Чье поведение чаще провоцирует появления конфликта: руководителя или служащего? Как разрешить конфликт? И какие действия допустимы в отстаивании своей «правды», а что является превышением полномочий как с той, так и с другой стороны «баррикад»?
Начнем с того, что определим предприятие любой формы собственности (сюда же относятся фирмы, построенные по принципу сетевого маркетинга) как целостную систему с четкими связями между отдельными членами этой системы. Существуют как вертикальные связи (начальник отдела продаж – сотрудник отдела продаж), так и горизонтальные (команда менеджеров по продажам, консультанты 1-й линии их спонсора в МЛМ). Между каждым уровнем и отдельными представителями этих уровней действуют определенные энергетические законы. То, насколько мы точны в соблюдении этих системных законов в бизнес-структурах, является залогом рабочей атмосферы в коллективе и уверенного продвижения предприятия к своим целям.
Законы успешного функционирования бизнес-систем:
1. Закон стабильности и безопасности. Высшие представители предприятия (учредители, руководители, верхние спонсоры) обязаны создавать ощущение стабильности и безопасного существования у подчиненных:
- каждого работника, особенно нового, знакомят с историей появления и развития фирмы, «мифами» об ошибках и найденных решениях в сложных ситуациях
- ежемесячно, в крайнем случае, ежегодно, работников посвящают в стратегические планы фирмы
- поддерживают корпоративный дух с помощью проведения вечеринок, праздников, посвященных как историческим событиям предприятия (5 лет существования), так и, например, день рожденья сотрудников, родившихся в один месяц
- отмечают значимость того или иного сотрудника для фирмы при условии, что он отличился при выполнении какого-либо задания
- заботятся о разумном сочетании усилия и отдыха в деятельности сотрудников фирмы
ОШИБКИ, подрывающие первый закон:
• распространение слухов о тяжелом финансовом положении предприятия или финансовой нестабильности
• отсутствие исторических справок о деятельности фирмы, ее спадах и подъемах
• конфликт учредителей на глазах у подчиненных
• работа на «выжимание» ресурсов сотрудников, о чем свидетельствует текучка кадров
• отсутствие системы поощрения на предприятии
Следствие ошибок: у подчиненных не будет базового чувства уверенности как в долгом существовании этого предприятия, так и в сроках своего пребывания на нем. Решения будут приниматься медленно и безынициативно, с оглядкой на руководство. Общая атмосфера уныния будет способствовать вспышкам немотивированного раздражения. Люди будут сбрасывать с себя ответственность за совершенные действия и с трудом продвигаться к намеченным целям.
2. Закон уважения иерархического порядка. Он поддерживает порядок в системе на основе власти и уважения старших по статусу.
- Лица с более высоким статусом не подчеркивают своего преимущества, стремятся выслушать мнение другой стороны, признают ее право на собственную точку зрения
- Лица с менее высоким статусом должны быть ответственны за аргументацию своего мнения
- В ходе дискуссий не переходят на личную жизнь как подчиненного, так и руководителя. Критика должна быть деловой, т.е. направленной не на личность, а на пользу делу.
ОШИБКИ, подрывающие второй закон:
• подчиненный имеет право на собственное мнение о личности своего начальника, но он не имеет права обсуждать лидера за его спиной
• руководитель не имеет права отчитывать за нерадивость работника в присутствии его подчиненного, т.е. не допустимо, чтобы младшие сотрудники наблюдали за наказанием старшего по статусу
• нельзя использовать свою власть в обход нижестоящего служащего для управления теми, кто подчинен этому служащему
Следствие ошибок: у подчиненных будет отсутствовать всякое уважение к руководящему составу. Панибратство в отношениях снизит качество работы. Указания не будут выполняться в срок и с достаточной ответственностью.
3.Закон баланса «Давать-брать». Включает у подчиненного чувство общности и принадлежности к большому делу, а руководство наделяет возможностью спрашивать за нерадивое отношение к обязанностям и награждать за достойное и эффективное участие в бизнесе.
- Руководство знакомит подчиненного с его задачами и взысканием за их неисполнение
- На фирме существует четкая количественная система поощрений быстрого реагирования
ОШИБКИ, подрывающие третий закон:
• Подчиненного не поощряют за больший объем участия в деятельности фирмы
• Подчиненного поощряют без его особых заслуг – разбалуете, и он перестанет работать!
• Тот, кто несет меньше ответственности, зарабатывает больше – способные расслабятся.
4.Закон соблюдения границ. «Один – за всех и все – за одного!» Конфликты могут быть внутри, но они не выносятся наружу. В этом заключается лояльность организации, которая вас кормит. Быть внутри и свидетельствовать против - недопустимо. Не нравится – нужно уходить из системы и злословить за ее стенами.
ОШИБКИ, подрывающие четвертый закон:
• Подчиненного заставляют выполнять не свою работу.
• Начальник вынужден постоянно брать на себя блок работы, которую должен выполнить подчиненный.
Следствие ошибок: латание дыр вместо бизнеса. Человек не имеет четко очерченных границ обязанностей и прав. Обычно, причина этого кроется в отсутствие организационного порядка у руководства.
Ошибки могут допускать как руководители, так и подчиненные. И если этот печальный факт произошел, можно воспользоваться моделями разрешения конфликтов на свое усмотрение.
Старая (ригидная) модель Новая (процессуальная) модель
Шаг 1. Контролируем эмоций. Следует «остыть» и позволить говорить разуму, а не эмоциям. Например, с помощью фразы: «Я знаю, что вы раздражены. Я раздражен не менее. Но, если мы хотим решить проблему, нам необходимо отставить чувства в сторону. Готовы ли мы говорить как взрослые разумные люди?». Обращаем внимание на чувства. Люди не способны работать над проблемами конструктивно, когда атмосфера напряженная. Работники часто переживают чувство безнадежности и злость на руководство, а начальники боятся сильных эмоций. Когда кто-нибудь выражает гнев в присутствии независимого консультанта, чувства приходят в движение, трансформируются изо льда в нечто текучее, о чем можно говорить.
Шаг 2. Устанавливаем основные правила переговоров. Выслушиваем друг друга как можно внимательнее, избегаем перебивать друг друга, относимся к друг другу с уважением, устанавливаем время на этот разговор, стремимся поставить себя на точку зрения говорящего, говорим по существу вопроса, не переходя на личности. Выбираем посредника между сторонами. Находясь по разные стороны, мы видим в друг друге недруга, а потому будем перебивать и не хотим себя ставить на место другого. Независимое лицо выслушивает 2 стороны и фиксирует основные моменты спорных вопросов. Это как боксерская груша между спорящими сторонами.
Шаг 3. Выясняем позиции друг друга – прежде, чем сделать выводы, определяем оценки, желания и нужды другой стороны. Если противоположная сторона начинает с критики, воздерживаемся от искушения ответить ей тем же. Начать с обвинения – неудача переговоров. Очень важно дать понять другому, что его участие в этом разговоре – это значимый вклад. Предлагая тот или иной способ решения конфликта, будем реалистичны! В этом – залог партнерства. Находим общую мета-позицию, объединяющие 2 спорные точки зрения. Например, подчиненные ратуют за свободу творчества, а руководители – за соблюдение порядка. Мета-позиция всех участников: эффективная организация, объединяющая творческий коллектив с четкой структурой реализации проектов.
Шаг 4. Определяем скрытые нужды и интересы – сначала интересуемся, почему человек занял именно эту позицию. Затем спрашиваем, почему ему не по душе ваша позиция. Определяем всю гамму недовольства оппонента. Говорим о собственных интересах и нуждах, давая понять, что просто высказываем свою точку зрения, а не глаголем истину. Осознать горячую точку конфликта. Многие люди бояться гнева. Неосуществленные потребности, поиск смысла деятельности – подобные человеческие проблемы играют роль в любой организации, независимо от ее целей. В конфликтующем человеке часто кроется его собственная боль, которую он переносит на окружение. Даем ему сказать о своем личном горе, гневе или страхе.
Шаг 5. Выдвигаем варианты решения конфликта – сосредотачиваем внимание на будущем, сохраняем восприимчивость различных точек зрения, не торопимся при выборе оптимального варианта. И помним, что конфликт – способ выйти на новый виток развития взаимоотношений. Признаем принадлежность горячей точки к. Людям невыносимо быть отвергнутыми, а все, что нами отвергается – возвращается вновь. «Нам нужна твоя точка зрения. Ты принадлежишь нам. Мы – единое целое. Мы слышим твой голос, даже если не согласны с ним».
Шаг 6. Соглашаемся по наилучшим взаимовыгодным вариантам – описываем выгоды, которые может получить партнер в будущем. Другой человек заметит, что вы учитываете его интересы и, возможно, поступит также. Помогаем другому чувствовать себя комфортно вне зависимо от того, соглашается он с нами или нет. Формулируем итог обмена мнениями и общие задачи на будущее. Подводим итог, как развивает нас этот конфликт. Напряженность в системе всегда связана с личностным развитием. Это возможность стать сильнее, эффективнее, мудрее. И только после этого мы в состоянии к каким-либо конструктивным решениям, направленным на улучшение работы организации.
Все, что декларируется в модели организации менее важно, чем способность руководства объединять в своем поле различные мнения, при условии, что эти мнения – возможность выйти на новый виток развития. Если группа достигает успеха в многообразии, то она является успешным и финансово эффективным сообществом.
Качанова Наталья
Кандидат психологических наук, соавтор интернет-проекта http://www.proff.by: Психология бизнеса, семьи, любви, взаимоотношений, успеха. Тренинги и семинары.
Комментарии:
ИНФОРМАЦИЯ ПО РЕФЕРАТУ:
СТУДЕНТАМ! Уважаемые пользователи нашей Коллекции! Мы напоминаем, что наша коллекция общедоступная. Поэтому может случиться так, что ваш одногруппник также нашел эту работу. Поэтому при использовании данного реферата будьте осторожны. Постарайтесь написать свой - оригинальный и интересный реферат или курсовую работу. Только так вы получите высокую оценку и повысите свои знания.
Если у вас возникнут затруднения - обратитесь в нашу Службу заказа рефератов. Наши опытные специалисты-профессионалы точно и в срок напишут работу любой сложности: от диссертации до реферата. Прочитав такую качественную и полностью готовую к сдаче работу (написанную на основе последних литературных источников) и поработав с ней, вы также повысите ваш образовательный уровень и сэкономите ваше драгоценное время! Ссылки на сайт нашей службы вы можете найти в левом большом меню.
ВЕБ-ИЗДАТЕЛЯМ! Копирование данной работы на другие Интернет-сайты возможно, но с разрешения администрации сайта! Если вы желаете скопировать данную информацию, пожалуйста, обратитесь к администраторам Library.by. Скорее всего, мы любезно разрешим перепечатать необходимый вам текст с маленькими условиями! Любое иное копирование информации незаконно.
Поиск по БЕЛОРУССКИМ рефератам 
